IT行業(yè)的通病是什么？不計算IT投資回報(ROI)！“73%的CIO在項目實施前不計算ROI，而幾乎所有公司在項目實施后都不計算ROI”，這一結(jié)果來自CIO Insight 的市場調(diào)查，
CIO：應(yīng)該如何掌握方法 玩轉(zhuǎn)商業(yè)魔方
。另一調(diào)查結(jié)果也令人吃驚。美國信息技術(shù)和組織研究中心調(diào)查100多家美國公司后發(fā)現(xiàn)，IT回報最好和最差的公司的IT支出其實很接近。這說明一點，不在于你到底花了多少錢，而是如何管理。
英特爾信息服務(wù)與技術(shù)事業(yè)部創(chuàng)新總監(jiān)Martin Curley介紹了“英特爾IT商業(yè)價值能力成熟度框架”，該架構(gòu)從英特爾IT部門成功轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上提煉而出，也集成了很多企業(yè)CIO和研究機構(gòu)的成果，包括四部分：管理IT商業(yè)價值;管理IT預(yù)算;管理IT能力;像管理業(yè)務(wù)一樣管理IT。
圓心：商業(yè)價值
商業(yè)價值，是IT的起點和終點。英特爾IT部門不斷誕生和遭遇“奇思妙想”，針對每個想法進行評估和預(yù)算分析是不太現(xiàn)實的，英特爾采用 “IT商業(yè)價值投資框架”，每年從近600個建議中選擇出20～30個真正能給公司帶來商業(yè)價值的項目，并及時終止了一些不明智的投資，從而節(jié)省了“很多的錢”。
對CIO來說，項目評估是大難題。Martin推薦使用“價值儀表盤”，把IT衡量標(biāo)準(zhǔn)與績效掛鉤,來查看改進結(jié)果與當(dāng)前基準(zhǔn)的比較。
Martin把企業(yè)管理IT商業(yè)價值方面的表現(xiàn)分為五層：無;計算總體擁有成本;計算簡單的投資回報與IT商業(yè)案例原則;進行選項/投資組合管理;進行復(fù)雜的投資績效分析。國內(nèi)企業(yè)仍處在關(guān)注總體擁有成本或簡單投資回報層面。
半徑：IT預(yù)算
很多企業(yè)的IT預(yù)算不準(zhǔn)，英特爾在七八年前也是如此，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，CIO就很難和公司的高層建立信任。
如果要避免預(yù)算混亂，一定要采用可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟模式。Martin舉了英特爾內(nèi)部兩個相反的例子：90年代中期，英特爾IT部門認(rèn)為公司雇員不需要高性能電腦，就采購了一批低成本電腦，結(jié)果在一年半之后升級應(yīng)用的時候，發(fā)現(xiàn)這批電腦的性能無法支持，最后不得不注銷了這兩萬臺電腦，直接導(dǎo)致了4000萬美元的損失，
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《CIO：應(yīng)該如何掌握方法 玩轉(zhuǎn)商業(yè)魔方》(http://clearvueentertainment.com)。同樣在90年代中期，英特爾進行了一次明智抉擇。當(dāng)時英特爾內(nèi)部系統(tǒng)是基于RISC架構(gòu)上的，預(yù)計到2002年及以后設(shè)計能力需求將推動每年超過3億美元的資本預(yù)算，英特爾IT部門決定移植到英特爾架構(gòu)(IA)上來，到2003年完成移值時為英特爾節(jié)省7.82億美元。
對許多公司來講，IT預(yù)算跟公司收入成百分比的關(guān)系。當(dāng)公司收入處在持平甚至下降階段時，CIO面臨的壓力就非常大。這時候，CIO要針對企業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)目標(biāo)，比如說增加收入、減少成本等，有針對性地制訂IT預(yù)算。
筆尖：IT能力
密歇根大學(xué)一位教授把IT價值鏈分為三節(jié)：創(chuàng)新、解決方案的交付、服務(wù)供應(yīng)。
Martin稱有很多證據(jù)都表明，如果是在創(chuàng)新方面進行投資，會帶來更大的回報——改變游戲規(guī)則，使自己遠遠超前。他甚至稱：首席信息執(zhí)行官要改名了，雖然還是CIO，但是中間這個“I”表示的是Innovation(創(chuàng)新)，也就是首席創(chuàng)新執(zhí)行官，以后CEO要越來越多地依靠首席創(chuàng)新執(zhí)行官帶來更多源泉和思路。
但實際上，即使是全球500強的公司也把80%～90%的IT預(yù)算花在服務(wù)供應(yīng)和解決方案完善上，只把非常少的錢用于創(chuàng)新。記者在采訪中就遇到過不少企業(yè)強調(diào)：決不“第一個吃螃蟹”。過于強調(diào)“創(chuàng)新”，是否會讓企業(yè)輕率涉險？Martin的回答是：建議企業(yè)對于創(chuàng)新給予更多關(guān)注，但要根據(jù)自己公司的需求保持創(chuàng)新、方案交付、服務(wù)供應(yīng)三者的平衡，使IT成為企業(yè)戰(zhàn)略能力的一部分。
畫圓：IT管理
要從IT中獲得價值，Martin的建議是“像管理業(yè)務(wù)一樣管理IT”，這一點在四五年前還沒有人說過，但今天已經(jīng)毫無新意了——因為，大家都在說。
IBM/ING Research對70多家領(lǐng)先保險公司調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，7個表現(xiàn)突出者的特征是：成本更低了，但IT支出成本更高;開發(fā)成本更高，但維護成本低于其他公司;傾向于使用外包服務(wù)作為IT部署戰(zhàn)略的一部分。
有效的IT管理機制取決于業(yè)務(wù)目標(biāo)，無論要增加收入、利潤還是投資回報率，都有相對應(yīng)的IT管理機制。英特爾IT部門使用儀表盤，根據(jù)財務(wù)指數(shù)、客戶指數(shù)、運營指數(shù)等對IT項目進行全面考量，把處在不同區(qū)域的項目通過相應(yīng)的顏色顯示出來，并采取對應(yīng)的管理手段。
Martin強烈希望與中國企業(yè)分享先進理念和方法—其實后者更重要，因為在很多時候理念已經(jīng)為人熟知，但方法卻遠沒有被掌握，這就像剛開始玩魔方。