2000年，總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ING金融集團收購了ReliaStar和Aetna金融服務(wù)公司，以拓展其在美洲市場的業(yè)務(wù)，
IT戰(zhàn)略規(guī)劃案例 (1)
。隨后，ING便著手整合3家公司，目的是從一個被產(chǎn)品所分隔的組織，轉(zhuǎn)化為整合的、靈活的金融服務(wù)機構(gòu)。這個整合為ING的IT部門帶來了巨大的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)有的32個不同的平臺支持不同的業(yè)務(wù)，將這些平臺整合到一起絕非輕而易舉的事。同時，原有的基于產(chǎn)品和地域的IT模型卻制約著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。
ING認(rèn)為，將32個平臺進(jìn)行完全合并將導(dǎo)致過高的成本。因此，ING規(guī)劃開發(fā)了一個創(chuàng)新的IT架構(gòu)，將所有的平臺一致地連接在一起，即用一個良好的、開放的外層架構(gòu)圍繞所有32個原有系統(tǒng)。
實質(zhì)上，ING的適應(yīng)性IT架構(gòu)保持原有的平臺和系統(tǒng)的運作，同時用一個圍繞在外層的架構(gòu)將這些平臺進(jìn)行連接。這同時也使ING能夠從不同的平臺中獲取一致的信息。比如，因為用戶通過外層架構(gòu)而不是單個數(shù)據(jù)庫獲取信息，信息通過標(biāo)準(zhǔn)的格式進(jìn)行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺。這使銀行能夠更好地服務(wù)于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業(yè)務(wù)。
按照規(guī)劃，ING正逐步將眾多平臺的功能進(jìn)行轉(zhuǎn)移，這意味著能夠采用一個革命性的方式對原有平臺進(jìn)行整合，
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《IT戰(zhàn)略規(guī)劃案例 (1)》(http://clearvueentertainment.com)。最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺，實現(xiàn)逐步集中，最后保留5-10個平臺。更重要的是，這種創(chuàng)新的架構(gòu)使ING得以快速響應(yīng)新的業(yè)務(wù)機會。以新產(chǎn)品開發(fā)為例，ING能夠通過對外層架構(gòu)進(jìn)行改變將新產(chǎn)品融入其中，而不需要對眾多不同的系統(tǒng)進(jìn)行改變，這大大縮減了新產(chǎn)品上市的時間。
在實施這些技術(shù)變革的同時，也對IT組織進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。每條業(yè)務(wù)線都有相應(yīng)的IT經(jīng)理參與跨功能市場團隊，他們的薪酬也與業(yè)務(wù)業(yè)績部分相關(guān)。這種組織結(jié)構(gòu)加速了決策，也促進(jìn)了IT部門和業(yè)務(wù)部門的良好協(xié)作。
德意志銀行：流程重組，整合IT和運營平臺
在當(dāng)今金融服務(wù)行業(yè)，銀行必須面對不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業(yè)務(wù)收入，也要控制因為提供更全面的服務(wù)而帶來的成本增長。為了應(yīng)對這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業(yè)務(wù)，并通過外部合作提升效率和降低成本。
為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨特競爭優(yōu)勢核心流程外的業(yè)務(wù)外包�？赡艹蔀橥獍繕�(biāo)的流程分為三個層次：
實用流程：包括市場數(shù)據(jù)傳遞，語音/數(shù)據(jù)中心等IT基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)和計算機服務(wù)等。這些流程外包后的服務(wù)成本通常基于使用量計算，這使德意志銀行各業(yè)務(wù)單元都能根據(jù)預(yù)算和市場容量靈活使用外包服務(wù)。