豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年，
TPS本質(zhì)
。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢?觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個(gè)工人再干一臺機(jī)床。從使人和機(jī)器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS.TPS是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時(shí)間從而提升企業(yè)競爭力的生產(chǎn)方式。天津大學(xué)管理學(xué)院院長齊二石教授接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)說：“很多人，包括現(xiàn)在出的很多書，實(shí)際上都不能準(zhǔn)確總結(jié)豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)，或者說沒有說透。”
一般認(rèn)為，TPS有兩大支柱。其一為Just In Time(JIT)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它不采取預(yù)測性或計(jì)劃性的生產(chǎn)，僅在接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產(chǎn)品樣式、數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r(shí)間之前組織原料進(jìn)行生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風(fēng)險(xiǎn)。
另一支柱為“人字邊的自動(dòng)化(Jidoka)”。與傳統(tǒng)追求“高速度、大產(chǎn)量、多用機(jī)”的自動(dòng)化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動(dòng)機(jī)器，以使不僅大批量而且小批量的產(chǎn)品都能夠快速合格地被制造出來。
圍繞著這兩大支柱的是TPS已經(jīng)總結(jié)出的一系列獨(dú)特的改善技法，比如“看板化生產(chǎn)”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”和“平準(zhǔn)化生產(chǎn)”等等。其實(shí)這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細(xì)的細(xì)節(jié)上實(shí)現(xiàn)這種技法，由此提出了“改善(Kaizen)和連續(xù)改善”的基礎(chǔ)理念，以把看得見的浪費(fèi)最大程度地消滅，同時(shí)把看不見的浪費(fèi)也最大程度地消滅。
但是在實(shí)際的運(yùn)用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個(gè)方面比如看板管理，而這往往是不能成功的。TPS是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的降低成本的系統(tǒng)過程。TPS的推廣從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。白寶倫告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“成本管理不能再僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到原材料、協(xié)作件的供應(yīng)商、延伸到產(chǎn)品的市場，向后延伸到用戶的使用、維修和處置。”
齊二石教授認(rèn)為這還不是TPS的全部。只有一個(gè)有凝聚力的企業(yè)文化，一個(gè)由資本結(jié)成的與協(xié)作企業(yè)的利益共同體，才能夠使公司全員有動(dòng)力不斷改善生產(chǎn)，也才能使配套部件適時(shí)提供以保證生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。
基礎(chǔ)缺損
對于基礎(chǔ)管理落后的中國企業(yè)來說，試圖一下子運(yùn)用TPS無異于癡人說夢。白寶倫說：“供應(yīng)鏈這一塊現(xiàn)在還不是我們的目標(biāo)，還達(dá)不到�，F(xiàn)在解決企業(yè)內(nèi)部的均衡生產(chǎn)，未來才能整合供應(yīng)鏈，使整個(gè)體系均衡生產(chǎn)。”
事實(shí)上要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的均衡生產(chǎn)也并非易事。中國的汽車制造業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比，存在幾十年的落差，與豐田相比，落差更大，管理本質(zhì)仍停留在簡單的數(shù)量式管理，并沒有去研究具體占有多大的資源，以多大的成本來保證這個(gè)數(shù)量
推行TPS需要較好的管理基礎(chǔ)，改善是TPS的基礎(chǔ)與條件。推行TPS，首先要從持續(xù)改善入手。天津豐田技術(shù)中心在天津一汽豐田推行TPS，就是先從改善人手，而不是馬上推行JIT.因?yàn)楦纳剖秦灤┯赥PS的產(chǎn)生、成長和成熟的整個(gè)過程。JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)做保證。如快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期量標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。
豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝說過：“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”，
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《TPS本質(zhì)》(http://clearvueentertainment.com)�？梢哉f工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動(dòng)依托的原理與方法。二戰(zhàn)以后，美國人幫助日本人干了兩件事，一件是政治體制改革，一件是推廣工業(yè)工程。“中國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手。”齊二石認(rèn)為，“在管理領(lǐng)域想通過后發(fā)優(yōu)勢，在落后的層次上使用超前的管理理念和技術(shù)，跨越某些基礎(chǔ)階段，直接達(dá)到世界水平是不現(xiàn)實(shí)的。”在一汽，《環(huán)球企業(yè)家》看到已經(jīng)有工業(yè)工程部門的人在為裝配線上工人的工作拍攝錄像，以分解是否有多余的浪費(fèi)的動(dòng)作。但是有內(nèi)部人士認(rèn)為，他們現(xiàn)在的管理還沒有到這個(gè)份上，前期的基礎(chǔ)太差，管理太粗放了，必須補(bǔ)基礎(chǔ)管理。“我們與豐田的差距是20年。我們連走都不會，你想跑，這事情很難。”
2001年6月，北汽福田從日本請來了曾任獲得豐田質(zhì)量管理獎(jiǎng)的JECO公司總經(jīng)理河手逸郎，以向福田全體員工講授豐田汽車的經(jīng)營及生產(chǎn)方式，通過理論授課和實(shí)踐指導(dǎo)來全面推進(jìn)TPS.據(jù)稱企業(yè)已經(jīng)獲得了相當(dāng)?shù)幕貓?bào)。這方面，一汽轎車公司總經(jīng)理張磊顯得比較謙虛，他提出“學(xué)習(xí)TPS要三年才能入門”。
嚴(yán)格地說，在入門前進(jìn)行的管理只能是那些最基礎(chǔ)的管理，正如一汽轎車的一位管理人員所說：“如果我們不學(xué)TPS的話，這些工作我們就不做了嗎?”
1978年，大野耐一編著的《豐田生產(chǎn)方式》一書上市，1990年，美國人將其進(jìn)一步總結(jié)成精益生產(chǎn)理念。美國通用汽車從在加州與豐田的合資廠那里學(xué)到了TPS;福特汽車從豐田在美國的企業(yè)里挖人，做成了TPS的福特版;克萊斯勒學(xué)習(xí)福特;全球最大的汽車零部件生產(chǎn)商德爾福也實(shí)施了TPS.結(jié)果是驚人的。豐田汽車的TPS專家林南八說，他曾考察過德爾福在波蘭的工廠，那里沒有接受過豐田的指導(dǎo)，但卻將TPS實(shí)施得非常徹底，其水平之高令人吃驚——現(xiàn)場管理人員能回答任何刁鉆的問題。
盡管如此，豐田汽車還是從美國人的鼻子底下一步步蠶食對方的汽車市場。一汽豐田銷售公司總經(jīng)理董海洋認(rèn)為，就是這些跨國巨頭在TPS上還是遜豐田一籌。美國人走的是個(gè)大規(guī)模按照工業(yè)工程體系來設(shè)計(jì)整體模式的這條路。日本人是確立目標(biāo)不斷改進(jìn)。美國人好講理論，日本人講實(shí)務(wù)，而TPS最根本的是要靠現(xiàn)場的
細(xì)微的改善。他對《環(huán)球企業(yè)家》說：“你可以閱讀偉人的著作，但是你不能因此成為偉人。”
汽車分析師張?jiān)ヒ舱J(rèn)為，全世界都在搬豐田的精益生產(chǎn)方式，但是真正搬成功的極少。“我的那套管理方式在我的體系中孕育發(fā)展起來的，可能更適合我們自己。我已經(jīng)有一套功夫了，可能不如你，但是要從頭學(xué)你那套，走火入魔了怎么辦?我們中國人是什么也沒有，可以去學(xué)。”
天津豐田技術(shù)中心是幫助豐田在華投資企業(yè)貫徹TPS的專門部門。根據(jù)他們的介紹，在天津一汽豐田，每一個(gè)洗手間里都貼有一張字條，標(biāo)明節(jié)約一度電，多少多少錢，節(jié)約一點(diǎn)水，多少多少錢。甚至他們的會議室上面都貼有一張紙，把一周每天每個(gè)時(shí)段哪個(gè)部門開會都寫得清楚。你開會的時(shí)段到了，那對不起，不能開了，必須換人，因?yàn)闀h是有成本的。這事實(shí)上是要求每一名員工都要貫徹TPS.“如果一個(gè)公司只是幾個(gè)老總在考慮降低成本與一個(gè)公司幾千人都在考慮降低成本，哪個(gè)有效?”
但是比較起來，中國人比西方人更難接受TPS.張?jiān)フf：“豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)變得很簡單了，被分解成一個(gè)個(gè)傻瓜程序，你按我的做就沒有問題，但是你就是不做。你用完一個(gè)東西，每一次你都規(guī)規(guī)矩矩放回去不行嗎?在日本，我是領(lǐng)導(dǎo)，說句話，哪怕是錯(cuò)的，你也會服從，咱們這兒不行。”
曾經(jīng)3次陪同豐田汽車在中國投資企業(yè)的經(jīng)理人到日本去研究TPS的齊二石教授認(rèn)為，中國企業(yè)中的凝聚力和責(zé)任心的缺乏也是TPS難以推行的重要原因。豐田公司沒有一個(gè)質(zhì)檢員，但是每一個(gè)人都是質(zhì)檢員，他們是自檢和互檢。中國的企業(yè)文化和生活背景不要說自檢，互檢都不行，它容易造成員工之間的矛盾和隔閡。“本來和他就有矛盾，你讓他來檢查我的，越檢查矛盾越大，我就故意給你找茬。”
在日本過馬路，你要想不走斑馬線過馬路，想都不要想。日本街道上的車不會跟你一慢二看三通過。車很多，但是很少出事，每一個(gè)人都在按信號、按斑馬線在走，而且做得非常好。即使是小胡同，也會有紅綠燈，大家按規(guī)矩走，很少出問題。然而在中國卻不行。
講述這個(gè)經(jīng)歷的白寶倫說：“應(yīng)該學(xué)習(xí)他們現(xiàn)地現(xiàn)物、一絲不茍的敬業(yè)精神;學(xué)習(xí)他們不找借口，把握現(xiàn)狀的務(wù)實(shí)精神。”