如果你是一個優(yōu)秀的企業(yè)家,我相信你應該會很喜歡約翰·科特的關于領導與變革的諄諄教誨,以及對邁克爾·波特的關于戰(zhàn)略中如何克敵制勝的話題充滿興趣,但對于亨利·明茨伯格,如果不出所料,你可能更多的會是不聞其名,或者批評不已，
明茨伯格：戰(zhàn)略是個什么東西
。明茨伯格就是這么一個不受企業(yè)家階層歡迎的人。不管是在經(jīng)濟發(fā)達的歐美,還是正在迅速崛起的中國和印度,明茨伯格都是以一個“蔑視企業(yè)家作用”的攪局者的形象出現(xiàn)的,他更像是在中國炒得很火的 “草根階層”的代言人,無時無刻不在為顛覆“權威階層”樹立的傳統(tǒng)認知而進行著不懈的努力。
時至今日,學術界已經(jīng)把明茨伯格列為世界排名第一的戰(zhàn)略管理大師。但明茨伯格對于戰(zhàn)略管理的定義似乎讓其他管理學界的同仁們頗感尷尬。因為他說的,基本都是在和其他人唱反調(diào),而且研究越深,對別人的批評越濃重。戰(zhàn)略就是積聚人
人們對一個公司優(yōu)劣的評價往往因為不是它做了什么,而在于它是否有清晰的戰(zhàn)略。大多數(shù)評論家主要從計劃和市場定位的角度考慮戰(zhàn)略,認為組織需要戰(zhàn)略來確定方向和戰(zhàn)勝競爭者,或至少讓自己在險境中保持靈活機動。這種定義最醒目、最直接的形式是:“戰(zhàn)略的主要作用是發(fā)現(xiàn)一條通往目標的軌道或航線。”這類評論家認為,如果戰(zhàn)略是好的,組織就可以容忍各種錯誤。這種代表性的觀點來自著名經(jīng)濟學家錢德勒。他說“商業(yè)有時像戰(zhàn)爭——如果它的大戰(zhàn)略是正確的……可以犯無數(shù)的戰(zhàn)術錯誤,而企業(yè)仍將證明是成功的�！币赃@種觀點看來,戰(zhàn)略比操作更有價值,俗話說的“做正確的事情比正確地做事更重要”所表達的就是這個意思。不過明茨伯格卻不認同,在他看來,優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想當然能夠成為成功的主要原因,但并不是絕對原因。明茨伯格指出,人們在事后總能為每個偉大的勝利推導出一個卓越的戰(zhàn)略(以及這個戰(zhàn)略背后卓越的戰(zhàn)略家)。實際上,我們不難找到戰(zhàn)略正確、但運作一團糟、最后走向失敗的組織。過多的戰(zhàn)略思考甚至能阻礙運作的效率,這正是泰坦尼克號上發(fā)生的事情。正是因為他們太沉迷于戰(zhàn)略,以至于忽略了去提防冰山。
問題的關鍵不是企業(yè)不需要方向,而是它們不需要空洞的說教。在其他一切條件相同的情況下,有優(yōu)秀的戰(zhàn)略會更好,但其他一切條件相同的可能性幾乎沒有。泰坦尼克號的例子說明了一個好的戰(zhàn)略是如何蒙蔽組織的眼睛,使其對管理運作的需求視而不見的。另外,我們通常并不清楚什么是好的戰(zhàn)略,有時脫離戰(zhàn)略的束縛前進也許并非壞事。
從組織內(nèi)部來看,沒有戰(zhàn)略,組織只是個體的集合,大家按各自的方式做事。組織的精要是集體行動,將個體行動者編織在一起的恰恰就是戰(zhàn)略。管理學實踐派大師斯隆在回憶錄里寫到了通用汽車在他領導下開發(fā)整合產(chǎn)品線戰(zhàn)略的一個理由:“一些理性的政策很必要……知道一個人試圖去做什么是必要的，
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《明茨伯格：戰(zhàn)略是個什么東西》(http://clearvueentertainment.com)�！比绻僖獜娬{(diào)一遍的話,把大家組織在一起就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是展示人們需要戰(zhàn)略的另一個原因是需要它來為組織定性。戰(zhàn)略不僅能吸引組織內(nèi)工作人員的注意力,而且也把組織的性質(zhì)告訴給他們以及局外人。戰(zhàn)略作為計劃或模式,尤其是作為定位或視角,為人們提供了理解它、將它與其他組織區(qū)別開來的捷徑。戰(zhàn)略可以使一些局外人“(在某種意義上)懂得商業(yè)而不必置身于商業(yè)”。想像一下,如果一個組織連名字也沒有,我們甚至都無法討論它。而一個有名字但沒有戰(zhàn)略的組織(沒有定位、視角、計劃,甚至沒有一致的行為模式),就像沒有個性的人一樣不為人知。
今天,在我們的所有商業(yè)報道中,都非常樂于采取這樣的一種報道模式:某某公司的首席執(zhí)行官宣布了一個清晰的戰(zhàn)略。毫無疑問,這種報道確實讓外界和公司內(nèi)部對于這個公司有了更多的了解。重要的是,這種對復雜系統(tǒng)進行簡化的戰(zhàn)略無論對于提高公司業(yè)績還是對業(yè)績有礙都會產(chǎn)生影響。簡單的說,一個清晰的戰(zhàn)略引發(fā)的狂熱情緒常常能帶來許多好處:股票分析家們不僅幫助公司股票上漲,也幫助點燃了該公司供應商、顧客以及員工的熱情,從而促使能提高業(yè)績的員工更加投入。因此,戰(zhàn)略或許有用,不僅是因為它們能在技術層面上協(xié)調(diào)員工的工作,還因為它們能在情感層面上鞏固員工的信念,并會對外部產(chǎn)生影響。
明茨伯格的另一項研究還顯示了一個驚人的事實:某個一開始目標非常清晰的電影公司逐漸失去了方向,慢慢地不再有正式的計劃。它曾有清晰的定位和獨特的視角,也有相當集中的模式,但隨著時間推移,定位被侵蝕了,視角被遮蔽了,模式被多樣化,以至于擴散性取代了確定性。公司員工逐漸對公司失去信心,而局外人又無法為其定性,開始懷疑它存在的意義。具有諷刺意味的是,組織在這期間生產(chǎn)出了無數(shù)優(yōu)質(zhì)的電影。因此戰(zhàn)略的另一重意義變得非常明顯:組織做了什么不重要,重要的是它展示了什么,即組織是否有清晰的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是一致性
明茨伯格認為戰(zhàn)略就是一種“簡化的觀念”,這也是組織需要戰(zhàn)略的最清晰的理由。戰(zhàn)略的目的是降低不確定性,提供一致性(哪怕這是基于臆斷的一致性),從而幫助人們思考,滿足他們內(nèi)心對秩序的需求,通過集中資源和利用過去的學習經(jīng)驗,在穩(wěn)定的條件下提高效率。一個沒有戰(zhàn)略的組織也會經(jīng)歷同樣的困惑狀態(tài),集體思考的任務過于繁重,它的成員無法對經(jīng)驗進行統(tǒng)一的處理。所以,戰(zhàn)略是一種把所有外來信息和刺激進行整理,加以調(diào)配的分類框架。“戰(zhàn)略的功能不是解決一個問題,而是把一個形式機構化,從而讓涌現(xiàn)的問題變得可以解決”。
明茨伯格認為戰(zhàn)略是一個根植于穩(wěn)定性的概念,而不要被變革、靈活性之類的概念所迷惑。戰(zhàn)略不是行為的適應性,而是規(guī)律性;戰(zhàn)略不是中斷,而是一致性。組織利用戰(zhàn)略來降低不確定性,排除意料之外的事情,同時還確定方向、集中力量、為組織定性。戰(zhàn)略是拒絕而不是鼓勵變化的力量。戰(zhàn)略是“對由于復雜、不可預測和不完全的知識而產(chǎn)生的焦慮的解脫,所以,這里有一點強迫的成分”。戰(zhàn)略就像數(shù)學里的“公理”和“定理”一樣,人們需要記住它,并可以直接應用,而不用再推導了。
明茨伯格也承認,環(huán)境肯定會不穩(wěn)定,細分市場肯定會消失。一個既定戰(zhàn)略,無論它過去如何有建設性,如何有效率,都將立刻成為一種負擔。戰(zhàn)略激勵行為,保證組織不分心,同時也阻止組織對環(huán)境的變化作出反應。戰(zhàn)略作為一種心智模式,能讓組織失明,無視于自身的守舊過時�？偠灾�,戰(zhàn)略之于組織,如同眼罩之于馬匹:眼罩能讓馬走直線,但卻阻礙了它對眼角余光的利用。只有這個時候,首席執(zhí)行官變革家的作用才能一時的凸顯,但也只是一時而已。明茨伯格最后的結論言簡意賅,一針見血:戰(zhàn)略對組織生死攸關,沒有戰(zhàn)略是這樣,有戰(zhàn)略也是這樣。