2009年底，76歲的振華重工創(chuàng)始人管彤賢宣布退休，
管彤賢的背影與褚時健的橙子
。17年前，花甲創(chuàng)業(yè)的管彤賢帶領(lǐng)幾個人成立了振華重工，如今的振華重工占領(lǐng)了全球80％以上的港口機械市場份額，9年來穩(wěn)居世界第一，堪稱中國制造的一朵奇葩。與令人贊嘆的業(yè)績對比鮮明的是管彤賢既無高額的薪酬，又無任何個人持股。雖然從產(chǎn)權(quán)上講，振華重工屬于國企，但作為創(chuàng)始人的管彤賢所做出的貢獻有目共睹。與管彤賢非常類似的一位企業(yè)家是煙草大王褚時健。他從1986年起,將紅塔集團從幾千萬元的“小不點”公司發(fā)展到年創(chuàng)利稅近200億元的“印鈔工廠”。不同的是結(jié)局，“我也苦了一輩子，不能就這樣交簽字權(quán)。我得為自己的將來想想，不能白苦。所以我決定私分了300多萬美元�！� 褚時健說。結(jié)果，褚時健被判無期徒刑，后于2002年保外就醫(yī)，在云南哀牢山經(jīng)營一片2000畝的果園農(nóng)莊，成了養(yǎng)橙專業(yè)戶。
在筆者看來，管彤賢從容退休靠的是覺悟和極強的自制力，褚時健伸手被罰雖然違法但屬人之常情。有高尚覺悟固然令人敬仰，卻非造就一流企業(yè)的普遍途徑；人之常情固然有點俗氣，卻是企業(yè)發(fā)展的制度基石。古語云：天下熙熙，皆為利來。為管理人員提供合適的激勵機制，才能吸引優(yōu)秀人才并充分激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性。
在洞悉這一點并善于以此激勵下屬的企業(yè)家中，任正非和柳傳志堪稱楷模。創(chuàng)業(yè)初期，任正非就提出一個口號“絕不讓雷鋒吃虧”，并許諾員工買大大的房子，以便在陽臺上曬錢，
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《管彤賢的背影與褚時健的橙子》(http://clearvueentertainment.com)。任正非強調(diào)與員工共享財富，其個人直接持股僅1.42%，華為9.5萬名員工中，持股員工比例達到了64.69%。羞于談錢是中國文化的一大特點，孔子“君子喻于義，小人喻于利”的教誨深入人心。但在市場經(jīng)濟體系下，特別是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)中，管理層激勵是降低代理成本、確保管理層最大程度地為股東利益服務(wù)不可或缺的有效機制。
合適的管理層激勵也是實現(xiàn)管理層順利交接的重要條件。柳傳志說，“今天，退下來的創(chuàng)業(yè)者都很高興，生活得很愉快，原因是年輕人上去以后，他們的利益有保證，機制的保證非常關(guān)鍵�！比绻狈ν讼聛淼墓芾韺拥睦鎸崿F(xiàn)，他們就會通過任人唯親的非正常方式來延續(xù)自己的利益，而不能從股東利益出發(fā)選擇最有才干的接班人。
企業(yè)家的胸懷有多大，舞臺就有多大。華為和聯(lián)想的案例非常有力地詮釋了這一點。對國有企業(yè)而言，唯有在管理層激勵上實現(xiàn)突破，國有企業(yè)的發(fā)展才能長治久安，才能讓管彤賢的背影不再孤獨，才能讓褚時健的日子如橙子般香甜。
當(dāng)然，在國有企業(yè)管理層任免行政化的情形下，管理者并非真正的企業(yè)家，很難通過經(jīng)理人市場去合理定價。在現(xiàn)有體系下，央企引入職業(yè)經(jīng)理人的努力也帶來了尷尬和扭曲：工商銀行最近聘請了德意志銀行原中國區(qū)總裁張紅力為副行長，但不難想象其薪酬將高于他的上司。要消除扭曲，唯有從根本上摒棄組織部門對企業(yè)人事的干預(yù)，把管理層的任免與考核徹底交給董事會，真正實現(xiàn)國企管理層的職業(yè)經(jīng)理人化。這既需要觀念上的突破，更需要改革的勇氣。