二次決策是基于第一次決策基礎(chǔ)上開展的再次決策，但絕不是簡簡單單的第二次決策，而是對戰(zhàn)略目標的優(yōu)化、對支撐戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵舉措的確認、檢驗，對關(guān)鍵舉措可執(zhí)行性的細化，是對各項決策產(chǎn)生后果的系統(tǒng)思考，
二次決策更顯重要
。二次決策是一個系統(tǒng)閉環(huán)，大多數(shù)情況下并不只是二次決策，往往是三次決策、四次決策、多次決策，是一種不斷優(yōu)化的決策思想和方法。不確定世界里的必需——防止“刻舟求劍”
我們都對“刻舟求劍”者嗤之以鼻，而在實際工作中我們自己卻往往身在其中而不知自己扮演著“求劍”者的身份還自鳴得意。那是因為我們自己缺乏對周圍事物變化的敏銳度，坐躺在一次決策——“刻舟”的基礎(chǔ)上。全球化和信息化已經(jīng)成為世界的主題，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境正發(fā)生著日新月異的變化，半年之前和半年之后的信貸政策就可能因為宏觀經(jīng)濟的劇烈變化而截然不同，一個月之前和一個與之后的行業(yè)結(jié)構(gòu)就可能因為并購的行為迥然相異，一天之前和一天之后的要素價格（如油價、鋼材價格）也差別甚遠。從企業(yè)內(nèi)部來看，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵人員、內(nèi)部制度流程也在不斷變化。所有這些都構(gòu)成了企業(yè)管理中不確定性的來源。
二次決策既要保持對宏觀環(huán)境、貨幣和信貸政策、匯率政策、相關(guān)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭情況、產(chǎn)品周期、客戶特點和偏好、競爭對手行動等諸多外部因素的敏感，也要充分考慮到內(nèi)部相關(guān)組織、人事和行事規(guī)則流程的變化，將這些作為二次決策的輸入變量是保證二次決策不斷完善的基礎(chǔ)和前提。在這樣情形下，二次決策就能發(fā)揮其動態(tài)優(yōu)化、修正完善的作用。這時的二次決策是貫穿管理全過程的決策，在實際工作中表現(xiàn)為對戰(zhàn)略目標的優(yōu)化、對支撐戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵舉措的細化、對具體方案路徑的調(diào)整。
此外，二次決策還要做好應(yīng)對未來可預(yù)見情況下的變化，二次決策時提出幾套可實施的方案，這樣才能保證未來內(nèi)外部環(huán)境在可預(yù)見的范圍內(nèi)發(fā)生變化時能夠更快地做出反應(yīng)。
確保決策可行性的必需——不要“紙上談兵”
今天聽來“紙上談兵”的故事都知可笑，趙括彷佛注定是后人飯后的談資。歷史有很多驚人的相似，歷史的趙括因紙上談兵而敗北，今天的李括、張括也可能因紙上論策而失去競爭的良機甚至破產(chǎn)消亡的結(jié)局，
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《二次決策更顯重要》(http://clearvueentertainment.com)。很多企業(yè)會經(jīng)常談戰(zhàn)略，在企業(yè)的文化墻上經(jīng)常可以見到制作精美的“愿景”、“使命”、“目標”，但是當(dāng)問及這些愿景、使命、目標如何實現(xiàn)時誰也不知，或者不同人給出了不同的答案，甚至有的方案如同天方夜譚跟自身資源稟賦、外部環(huán)境、行業(yè)趨勢大相徑庭。
決策絕不是孤立存在的，決策是用來執(zhí)行的。方案不具備可操作性，不適合自身的特點導(dǎo)致效率低下和風(fēng)險過大或不可控，這些都是常見的“紙上談兵”現(xiàn)象。二次決策第二項重要內(nèi)容就是對關(guān)鍵舉措的細化分解成具體實施方案，并對具體實施方案的可操作性、適應(yīng)性、效率、風(fēng)險進行充分評估。
充分考慮結(jié)果影響的必需——注重“系統(tǒng)思考”
系統(tǒng)思考是二次決策的高級階段，如果只追求一時一事的結(jié)果和利益，而忽略總體大局的未來則會產(chǎn)生更大的危險，這樣的危險反作用于“一時一事的結(jié)果和利益” 最后的結(jié)果將是“多輸”。彼得·圣吉說“大家都做自己認為對的事情，最后是一場悲劇”就是這個意思。孫子用兵之道也主張一定要把局勢看透了，才能謀劃用兵之策。
這樣的例子很多，如我國的家電、裝載機等行業(yè)都曾經(jīng)出現(xiàn)過因其中一家龍頭企業(yè)率先帶頭降價，而引發(fā)的行業(yè)價格戰(zhàn)，互相壓價的最后導(dǎo)致企業(yè)利潤一降再降，品牌定位與市場價格不匹配，資金短缺導(dǎo)致研發(fā)投入不足，最終惡性循環(huán)。企業(yè)內(nèi)部的管理中也經(jīng)常出現(xiàn)這種現(xiàn)象，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購各管一攤，研發(fā)的問題推給采購，采購的問題推給生產(chǎn)，生產(chǎn)的問題推給營銷，從沒有考慮過對其他部門和環(huán)節(jié)會產(chǎn)生的影響，最終被市場檢驗而淘汰。
二次決策并非易事——“文化機制”保障
開展二次決策并得到有效的決策結(jié)果并非易事，需要在企業(yè)內(nèi)部形成良好的二次決策文化和機制。
首先，要求我們的領(lǐng)導(dǎo)者、決策者有商業(yè)敏銳感和市場觸覺，合適的情況下需要設(shè)置一定的部門、職位從事相關(guān)研究，保持對宏觀環(huán)境的快速反應(yīng)和專業(yè)理解，對即將開展的工作基于敏銳和專業(yè)判斷進行快速反應(yīng)和二次決策；而且，這樣的敏銳感應(yīng)傳遞到公司的文化中去，讓員工將這樣的敏銳感成為行為習(xí)慣。
其次，在制度和流程上，需要保證形成對決策的細化分解，如在制度中可以強調(diào)決策需要的依據(jù)和方法、決策需要形成的實施性、操作性文件；需要在相關(guān)績效考核指標中增加系統(tǒng)影響的指標，如在研發(fā)中心的指標中增加研發(fā)的產(chǎn)品化率、市場反饋新產(chǎn)品技術(shù)穩(wěn)定性等相關(guān)指標，這樣可以促進系統(tǒng)思考的有效落地。此外，在管理上也需要形成日常的協(xié)調(diào)和溝通機制，如以“聯(lián)席會”、“月例會”等。
二次決策能夠有效實施并非易事，對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、日常管理水平、企業(yè)文化、制度流程都提出了較高的要求。經(jīng)驗表明，只有將二次決策的思想融入到日常決策中去才能更好地開展經(jīng)營活動。