如果你犯了一個錯誤，公司是會饒恕你的，
什么樣的人企業(yè)堅決不能用
。然而你背離公司的原則就會受到嚴(yán)厲的批評，直至解雇。——松下電器創(chuàng)始人松下幸之助
這是一個關(guān)于“鷹的重生”的故事。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。
要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑窩，并停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！
這篇“鷹的重生”的故事， 先生在2006年7月7日發(fā)表，引起極大震動。
難道TCL需要重生嗎？
2006年9月TCL集團(tuán)成立25周年了，從20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)多年保持高速增長，品牌價值超過336億元人民幣。5萬5千多名雇員遍布全球145個國家。TCL是中國人的驕傲。TCL立下自己的企業(yè)愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。TCL提出自己的核心價值觀：誠信盡責(zé)、公平公正、變革創(chuàng)新、知行合一、整體至上。
然而，在TCL國際化的進(jìn)軍中卻遇到了不少的麻煩。TCL是全球第一的彩電企業(yè)，是第一個并購湯姆遜和阿爾卡特的中國企業(yè)。TCL身上承載著中國公司的跨國公司之夢，承載著中國人的強(qiáng)國之夢。
2006年，TCL“栽”了，TCL上半年集團(tuán)巨虧億元。拖累了集團(tuán)三家上市公司整體業(yè)績下滑。 一度描述的燦爛國際化愿景沒有實現(xiàn)。
不僅國際化遇到挫折，TCL這兩年不斷經(jīng)歷著“人事震蕩”。從“手機(jī)狂人”萬明堅辭職，到集團(tuán)高層袁信成、胡秋生等辭職。又有不少中層管理人員集體出走。這一切不僅使 集TCL集團(tuán)董事長、總裁、首席執(zhí)行官、TTE董事長于一身，而且促使 深刻感到公司文化變革的必要性和緊迫性。
汪中求有句名言——“不合適的員工不放棄，市場就會放棄你的企業(yè)�！�
在他那篇“鷹的重生”文章中，提出了“我有三大管理失誤”：
�。�1）沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。
�。�2）沒有堅決制止一些主管在一個小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化習(xí)氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會，
管理資料
《什么樣的人企業(yè)堅決不能用》(http://clearvueentertainment.com)。�。�3）對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙企業(yè)發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。
久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞、員工激情減退、信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此離開了我們的企業(yè)�；叵脒@些，我感到無比痛心和負(fù)疚。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。
先生是一位視野開闊而又務(wù)實的商業(yè)領(lǐng)袖。他的“鷹的重生”，告訴企業(yè)界“核心價值觀”的作用在企業(yè)重生之路上，一定要“把不合適的人請下車”，“不換腦筋就換人”。最近幾年企業(yè)界乃至社會討論最多的一個話題就是“執(zhí)行力”的問題，請想：如果一個管理人員甚至基層員工對企業(yè)的價值觀都不認(rèn)可，他又如何完成企業(yè)的任務(wù)呢？
2006年8月，在中國石油化工干部管理學(xué)院一個培訓(xùn)班上，人事部副主任周新民發(fā)表了一篇講話，題目就是“企業(yè)執(zhí)行力與核心價值觀”。講話中他問了幾個非常切中要害的問題。
（1）為什么一個具有可行性的目標(biāo)卻不能如愿實現(xiàn)？
（2）為什么健全的規(guī)章制度和明確的崗位職責(zé)卻不能讓企業(yè)形成活力？
（3）為什么看起來必勝無疑的決策卻因為落實不力而付之東流？
真是問得好，大多數(shù)企業(yè)不也是這些問題嗎？管理者的價值觀以企業(yè)的價值觀為基礎(chǔ)，員工的價值觀也應(yīng)以企業(yè)的價值觀為基礎(chǔ)，這樣企業(yè)才會有真正的執(zhí)行力。
周新民先生在講話中提出：“培養(yǎng)執(zhí)行層對中國石化核心價值觀的高度認(rèn)同和忠實自覺貫徹執(zhí)行的意識……”
不認(rèn)同組織的核心價值觀就不會有高效的執(zhí)行力，就不會有企業(yè)的核心競爭力。讓我們看看皇明集團(tuán)董事長黃鳴先生的果斷。
皇明太陽能集團(tuán)是中國最大的太陽能企業(yè)，一家民營股份制企業(yè)集團(tuán)。從1994年起步只有七八個人，現(xiàn)已有員工4000多個，品牌價值51億元。而當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時，它的創(chuàng)始人黃鳴先生也是歷盡“九死一生”，終于使企業(yè)獲得了幾倍、幾十倍的高速增長。而到了2000年至2003年期間，公司業(yè)績回落到 15%-17%的增長幅。是保守前進(jìn)？還是改革發(fā)展？黃鳴先生要做出艱難的選擇。這時企業(yè)中出現(xiàn)了“反對派”，包括一些有能力、有經(jīng)驗的中高層。對公司文化的不認(rèn)同，造成了企業(yè)的徘徊不定。
黃鳴想到了杰克·韋爾奇在中國講學(xué)時說的一句話：“什么樣的人企業(yè)堅決不能用？是有業(yè)績、有能力，但不認(rèn)同公司文化和企業(yè)價值觀的人，這樣的人堅決不能用，堅決不能在企業(yè)呆著，更不能說進(jìn)入高層�！�
于是，黃鳴先生痛下決心，分兩批讓企業(yè)1000多人走人，并告訴大家：如果大家不認(rèn)可公司的價值觀，不換腦筋就換人。
在這里，我想到一次在博士德公司的座談會上，《向解放軍學(xué)習(xí)》作者張建華先生說：“小公司經(jīng)常是被市場搞死的，大公司經(jīng)常是被哥們搞死的�！蔽腋杏X太有道理了。當(dāng)公司在不斷發(fā)展過程中，一定要搞清楚什么樣的人企業(yè)不能用，一定要“把不合適的人請下車”。