赫茨伯格的雙因素理論，最大的貢獻(xiàn)就是以工作劃分激勵邊界，
雙因素理論的意義
。一項因素到底是起激勵作用還是起保健作用，取決于它是屬于工作本身還是置于工作之外。所謂保健因素，實質(zhì)上是指人對工作以外的其他條件的要求。當(dāng)然，沒有這些條件，工作無法進(jìn)行。但是，即便這些條件十分優(yōu)越，也只能對工作起到保證和支持作用。保健因素的實現(xiàn)，給員工帶來的是間接的滿足，即工作以外的滿足。這些滿足并非從工作本身獲得，所以，人們無法從中感受到工作本身的刺激和愉悅。即便它起到了激勵作用，也是一種外在的激勵。保健因素的這種特性，決定了它不可能給員工帶來成長的感受，因此無法使員工對工作產(chǎn)生積極的滿意感。盡管這些間接滿足同員工的工作有一定聯(lián)系，但因為它不是直接從工作中獲得的，員工會感到這種滿足與工作本身關(guān)系不大。例如，以高額薪酬刺激員工，員工卻從內(nèi)心厭惡工作，從事工作僅僅是他取得薪酬的手段，這種薪酬所能起到的作用只是保證工作的底線，而不能調(diào)動起員工對待工作的內(nèi)在熱情。因此，依靠間接滿足來調(diào)動員工的積極性往往具有很大的局限性，而且處理不好還會產(chǎn)生負(fù)作用。報酬少了不愿干活，增加報酬會促進(jìn)員工干活，但這種激勵作用隨著報酬的再度穩(wěn)定而很快消失，然后又恢復(fù)到不愿干活的常態(tài)，期待著下次的提薪。如果不能做到周期性提薪，那么，很容易滋生新的不滿。單一依賴保健因素，會使員工的“胃口”越來越大，甚至在改善了保健因素的情況下會進(jìn)一步激發(fā)更大改善的欲望。所謂激勵因素，實質(zhì)上是指人對工作本身的要求。激勵因素的實現(xiàn)，給員工帶來的是直接滿足，即一個人在工作過程中通過工作本身獲得的滿足。它可以實現(xiàn)內(nèi)在激勵，這種激勵是真正的激勵。工作能否起到激勵作用，主要看這種工作是一種享受還是苦役，看工作是實現(xiàn)人的自身價值的途徑還是謀生的手段。激勵因素是個人成長所必須的，所以，工作能不能起到激勵作用，要看這種工作是否同個人成長融為一體。如果員工從內(nèi)心喜歡工作，把工作看作是對自己能力的一種證明和發(fā)展途徑，就能形成一種內(nèi)在的動力，而且比較持久。只有當(dāng)這一工作對他的能力挑戰(zhàn)和成長刺激減弱后，激勵作用才會相應(yīng)減弱。它所提供的心理激勵促使每個人去追求自我實現(xiàn)，因此能夠使員工對工作產(chǎn)生興趣和熱情，給員工帶來責(zé)任感和成就感，從而調(diào)動起員工的積極性。這種熱情猶如兒童對游戲的沉迷和專注，不但游戲本身的樂趣吸引他，而且完成游戲目標(biāo)獲得的成就感和自尊也刺激著他。當(dāng)一個手工藝人沉醉于他制造的作品之中時，我們就能很容易地看出這種激勵的巨大力量。
激勵－保健因素的提出，豐富了激勵理論，在管理學(xué)界產(chǎn)生了很大的影響。這一理論之所以能被廣大學(xué)者快速接受，很大程度上是因為它與馬斯洛的需要層次理論具有極大的相似性。在一些管理學(xué)書籍中，往往把雙因素理論看作是需要層次論的實際應(yīng)用。多數(shù)學(xué)者強(qiáng)調(diào)，保健因素相當(dāng)于需要層次論中較低層次的需要，尤其是生存需要和安全需要，還包括一定范圍的社會需要，這些需要的滿足能夠消除不滿；而激勵因素則相當(dāng)于需要層次論中較高層次的需要，特別是自尊需要和自我實現(xiàn)的需要，這類需要的滿足可以帶來滿意感，實現(xiàn)真正的激勵。因此，保健因素可以用來滿足員工的低層次需要，激勵因素則可以用來滿足員工的高層次需要。但是，這種說法存在一定的問題。誠然，單純從需要層次的劃分角度看，雙因素理論同需要層次論具有相似性。然而，馬斯洛提出需要層次論時，強(qiáng)調(diào)不同需要之間的整體性，所有需要都是人的基本需要，所有需要都會引發(fā)人的動機(jī)，不同需要的差別之處僅僅在于這些需要隨著被滿足的程度而效果會遞減，進(jìn)而由尚未滿足的需要替代。而赫茨伯格的雙因素理論，強(qiáng)調(diào)的是不同因素的作用機(jī)制差別，保健因素與激勵因素對人的作用是兩條路徑，是在兩個方向上展開的，兩者之間不存在替代關(guān)系。保健因素?zé)o論如何強(qiáng)化，不可能起到顯著的激勵作用；激勵因素?zé)o論怎樣有力，不可能消除因保健因素缺乏造成的不滿。馬斯洛把人的需要看作一個遞進(jìn)的連續(xù)體，而赫茨伯格則把兩種因素歸納為沒有連續(xù)關(guān)系的不同區(qū)域。馬斯洛式的需要層次，是此消彼長；赫茨伯格的兩種因素，是共同作用。所以，需要層次論是連貫的，而雙因素理論是迭加的。
相比之下，赫茨伯格的這種區(qū)分，對現(xiàn)實管理的實際運(yùn)用有更直接的意義。在激勵制度的設(shè)計中，按照雙因素理論更容易操作，而馬斯洛的需要層次論，偏重于心理學(xué)角度的思考，只能提供一種比較抽象的指導(dǎo)。盡管雙因素理論不斷有人質(zhì)疑，但從管理實踐來看，雙因素理論更能得到實地調(diào)查資料的支持，
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《雙因素理論的意義》(http://clearvueentertainment.com)。雙因素理論的提出，就是來自于對現(xiàn)實的調(diào)查。后來眾多行為科學(xué)家的研究，也從不同角度給予這一理論以有力的支持。尤其是20世紀(jì)60年代到80年代，在發(fā)達(dá)國家的調(diào)查中，管理者的基本取向大都同雙因素理論吻合。當(dāng)然，這種調(diào)查由于存在相當(dāng)大的主觀性，所以，一直沒有能夠消除對它的批評。按照心理學(xué)家的說法，人類有一種傾向，對成功的事情往往歸因于自己的努力，而對失敗的事情則往往推諉于環(huán)境；對與激勵相關(guān)的因素，人們往往記住了其積極方面，而對與保健相關(guān)的因素，則往往只記住了其消極方面。例如，當(dāng)一個人說“我對我的工作很感興趣，但老板給的工資和我做的工作不相符”時，他可能掩飾了自己工作中不愿承擔(dān)責(zé)任的消極面，夸大了工資低下的負(fù)面影響。人們很難判定，表面上看起來很客觀的調(diào)查資料，到底在多大程度上受到被調(diào)查者主觀偏好的支配？對此，比較符合實際的看法是，雙因素理論確實在理論上有邏輯缺陷，但在實際運(yùn)用上比較有效。雙因素理論的最大意義在于對泰羅主義（Taylorism）和福特主義（Fordism）的挑戰(zhàn)。在經(jīng)典管理學(xué)中，強(qiáng)調(diào)人的經(jīng)濟(jì)需要，員工需要的是高薪不是其他，正是這種高薪才使人們獲得超過前人的高質(zhì)量生活的基本條件。因此，“金錢”是刺激工人、管理工人、迫使他們接受工作任務(wù)乃至工作條件的無往不勝的利器。在這種思想支配下，經(jīng)理們普遍認(rèn)為，似乎只要增加工資，就可以完成所有激勵任務(wù)。哪怕工人對工作沒有任何興趣，也可以用報酬來驅(qū)動他們。這種管理思想在福特式的流水作業(yè)線設(shè)計中最典型。坦率地說，在第二次世界大戰(zhàn)以前，高薪刺激在現(xiàn)實管理活動中是卓有成效的，尤其是在物質(zhì)匱乏的情況下，它是立竿見影的。但是，隨著工業(yè)的快速發(fā)展，特別是隨著發(fā)達(dá)國家中產(chǎn)階級的迅速擴(kuò)大，生活狀況普遍富裕，尤其是隨著社會發(fā)展，當(dāng)代的“貧民”也比工業(yè)化之前的“富人”生活得更為舒適，金錢的激勵作用在急劇下降。從60年代到80年代，經(jīng)過西方“人權(quán)運(yùn)動”、“女權(quán)運(yùn)動”和“嬉皮士化”的沖擊，員工的工作積極性出現(xiàn)了很大問題。尤其是藍(lán)領(lǐng)工人，對工作的不滿成為普遍傾向，非技術(shù)工人更為典型。許多工人不愿賣力工作，曠工率居高不下，即便干活也不重視質(zhì)量，甚至?xí)鲇趯ぷ鞯膮拹憾龀鲇幸獾钠茐男袨�，員工對付工頭、下級對付經(jīng)理的損招層出不窮。所有發(fā)達(dá)國家都遇到了這種難題。美國的嬉皮士被老成持重的前輩們看作是“垮掉的一代”，法國的大學(xué)生反抗地鐵、工作、睡覺（Metro，boulot，dodo）三位一體式的既有社會秩序。他們要求獲得好的生活，拒絕乏味的工作。老一代的經(jīng)理，面對下一代的“不服管教”，除了感嘆世風(fēng)日下、社會墮落之外，無計可施，無可奈何。在這一背景下，赫茨伯格的理論生逢其時，他要恢復(fù)人們對工作的興趣，用工作本身來調(diào)動人的積極性，努力把管理者對于獎酬的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對于新的工作方法、工作內(nèi)容以及工作本身的關(guān)注上來。這些貢獻(xiàn)，在人的激勵方面開始了一個新的時期�？梢哉f，赫茨伯格的最大貢獻(xiàn)，是在激勵理論方面適應(yīng)了由物質(zhì)匱乏時代到物質(zhì)富裕時代的激勵主題轉(zhuǎn)變。
在這種轉(zhuǎn)變中，赫茨伯格同馬斯洛是不一樣的。馬斯洛關(guān)注的是人，人的自我實現(xiàn)是馬斯洛的主題，這種自我實現(xiàn)的途徑有可能是工作，也有可能是其他。而赫茨伯格則認(rèn)為，人只能在工作中才能找到自身的價值。這樣，就使赫茨伯格剔除了人在工作之外的自由選擇，從而使他的視野比馬斯洛狹隘得多。對此，菲利浦·伯納克斯（Philippe Bernoux）指出：“赫茨伯格提出了一個從個人身上剔除所有自由的行為決定概念。為了證實這一概念，他借由人必須通過工作滿足自己的假設(shè)來對自己的假設(shè)進(jìn)行修改。其書名叫做‘工作是人的本質(zhì)’，其中，他把原名的‘和’改成了‘是’。對于這一假設(shè)，他從來沒有加以證明，而其他人也沒有提供足夠的證據(jù)以證明工作是普遍和長期的激勵。每個人都會選擇自我滿足的途徑，但是人們一生中這一途徑是在不斷變化的，并且也沒有任何人能夠預(yù)測是如何變化的。同時，工作中的滿足形式也成千上萬，例如，罷工、蓄意破壞和勞動抗議運(yùn)動。而即使工作是有趣的，曠工也是個人偏好而不是工作的一種行為方式。因此，除了特別形勢和個人判斷，這種需要理論在解釋人類行為的共同需求時是有限的�！保R爾科姆·沃納：《管理思想全書》，人民郵電出版社2009年）在這里，伯納克斯敏銳地看到 “工作和人的本質(zhì)”與“工作是人的本質(zhì)”之間的差異。所以，從這一意義上看，赫茨伯格的思考，建立在工作是人的“必需”這一前提上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及馬斯洛的深度。但反過來，正是這種不足，恰恰是雙因素理論比需要層次論更適用于管理的原因之一。盡管赫茨伯格存在這樣的不足，但他為激勵理論的發(fā)展提供了一個從工作出發(fā)的新視角，他提出的雙因素理論，由此成為一個標(biāo)志，一個管理學(xué)由外在激勵向內(nèi)在激勵轉(zhuǎn)化的標(biāo)志。