案例
冬日的晨光喚醒了舒德琪，該起床了，
五年懸案－－一個真實的案例分析
。舒德琪從賓館熱乎乎的被窩里爬起來，一天的工作又開始了。一年之中有一半的時間不在家中，舒德琪對這樣的生活已習(xí)以為常了，誰讓我是區(qū)域銷售經(jīng)理呢,舒德琪一邊自嘲一邊洗漱。忙碌的2004年已經(jīng)過去，還有一周又要召開全公司銷售經(jīng)理會議，一個考慮了五年的問題又一次擺在他面前。
A公司是一家知名的建材跨國企業(yè),產(chǎn)品進(jìn)入中國已8年了，每年的銷量都在快速提高。舒德琪的區(qū)域就在工廠周圍地市，靠著地理優(yōu)勢和勤奮，業(yè)績增長在公司6個銷售部中一直排名第一，而在工廠所在地S市，更是殺的競爭對手片甲不留。糟糕的是，經(jīng)銷商的脾氣卻越來越大了：因為其產(chǎn)品利潤率在降低，總利潤額也在降低。
A（中國）公司一直嚴(yán)格奉行總部制定的三不政策（不直銷；不賒賬；重點城市不設(shè)總代理），因此A公司在S市有6家直接供貨的一級經(jīng)銷商，公司制定有一視同仁的返利政策，每月底兌現(xiàn)。由于舒德琪的有意扶植和經(jīng)銷商自身的努力，經(jīng)銷商王老板用兩年時間成了S市排名第一的大戶，其銷量占全S市A產(chǎn)品總銷量的1/3，自然亦獲得較滿意的利潤。
憑借其價格優(yōu)勢（可獲得A公司的最大返利），王老板在S市內(nèi)外發(fā)展了10家分銷商。一段時間里，王老板甚至只需坐在家里為分銷商做做訂單，銀子就流進(jìn)了腰包。
不過，舒服的日子只過了一年。從2000年開始，另外五家經(jīng)銷商也突然開竅，經(jīng)常把他們各自的小訂單合在一起由某一經(jīng)銷商向A公司下單，再均分從A公司獲得的返利，這樣一來，他們輪流坐莊也獲得了與王老板同樣的價格，
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《五年懸案－－一個真實的案例分析》(http://clearvueentertainment.com)。這種變化，讓舒德琪喜憂參半：1) A產(chǎn)品的銷量快速增加了2) 經(jīng)銷商競相殺價，所有A產(chǎn)品的利潤率逐年下降。3) 幾乎所有A的競爭對手，退出了S市。
王老板從2000年年底，就強烈呼吁舒德琪實行總代理制，否則其銷售難以維系，其它經(jīng)銷商也向舒德琪叫苦，A公司產(chǎn)品好賣卻不賺錢。自然在年底的銷售經(jīng)理會議上，舒德琪把這個實行總代理還是維持現(xiàn)狀的問題提出來與其他區(qū)域銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)、老外總經(jīng)理進(jìn)行討論，沒想到這一討論就是5年。
有主張維持現(xiàn)狀者。理由是：1) 名牌產(chǎn)品利潤趨近于零是正常現(xiàn)象；2) A公司產(chǎn)品主要依靠各建材市場的個體經(jīng)營戶進(jìn)行銷售，難以形成統(tǒng)一的市場價格，多級分銷不現(xiàn)實；3)競爭對手進(jìn)不來，經(jīng)銷商別無選擇，抱怨歸抱怨最終還是要賣A產(chǎn)品。
有主張總代理制者。理由是：1) A的市場優(yōu)勢只是暫時的，如果利潤率繼續(xù)降低，尤其是總利潤降低，必然導(dǎo)致一部分經(jīng)銷商大力推銷二線品牌的產(chǎn)品；2) 加強對分銷價格和零售價格監(jiān)控，可以形成一個大家獲利的價格體系；3) 至少總代理將會對A公司忠心不二。這個主張與三不政策明顯抵觸，因此未被公司采納。
有主張改良者。方案是選擇二至三個有潛力的經(jīng)銷商，將某一品類產(chǎn)品的總經(jīng)銷權(quán)分別交給他們，這樣主要的經(jīng)銷商都會有一種或幾種產(chǎn)品的總經(jīng)銷權(quán)而獲利。但是這些非主流產(chǎn)品的銷售量畢竟不大，經(jīng)銷商們不感興趣，這個主張被擱置。
有主張雙品牌戰(zhàn)略者。自然這個主張一提出來就被總經(jīng)理否決了。
討論來討論去，五年了，依然是維持現(xiàn)狀。而大經(jīng)銷商王老板終于發(fā)出了最后通牒，若A公司不改變政策將不再銷售A公司的產(chǎn)品。
誰急了都會跳墻，王老板做得到，舒德琪心想。
拖了五年的事最終還要解決，但是仍然沒有頭緒。坐在電腦前，舒德琪臉上露出了一絲苦笑。