跨國(guó)公司與本土渠道，中國(guó)式離婚？
。3月，蘋果中國(guó)將iPod中國(guó)區(qū)總代理從佳杰科技換為了天雄偉業(yè)。8月，由于銷售情況不理想，蘋果再次更換iPod的代理商，新代理為聯(lián)想產(chǎn)品分銷商之一的北緯機(jī)電。而8月底，隨著蘋果的高層人事地震，總代理再次更換，變成了兩家：北京瀚林匯和朝華科技。
6月份，寶潔在山東最大的分銷商—濰坊百貨集團(tuán)，被寶潔無(wú)條件單方面撤換。隨即在兩個(gè)多月時(shí)間內(nèi)，寶潔先后整改或撤換了山東的7大區(qū)經(jīng)銷商和河南、山西、江蘇等省份的部分分銷商。
8月25日，飛利浦與總代理西碼分手的傳言被證實(shí)。兩者的十年姻緣不但一夕瓦解，并且十分徹底，飛利浦“換代”范圍涉及華南、西南和華中大半個(gè)中國(guó)。
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“揮劍決浮云，諸侯盡西來(lái)�！痹谥袊�(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為全球不可忽視的一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)之時(shí)，各跨國(guó)公司紛紛“入關(guān)”而來(lái)。在這塊土地上，有活得春風(fēng)得意如諾基亞、可口可樂(lè)之流，也有水土不服如蘋果、雅虎等。
現(xiàn)在看來(lái)，“本土化”成為了這些諸侯中國(guó)化生存的基礎(chǔ)，而渠道恰恰是最具中國(guó)國(guó)情特色的，現(xiàn)在活得不好或想活得更好的巨頭們似乎都把改革的目光投向了自己的渠道、代理商。在這些巨頭們“大刀向渠道砍去”的同時(shí)，我們這些旁觀者不禁想問(wèn)：跨國(guó)巨頭們能給我們帶來(lái)什么渠道新思維？國(guó)際產(chǎn)品與中國(guó)國(guó)情之間的差距是否能用渠道來(lái)融合？高姿態(tài)的跨國(guó)巨頭與中國(guó)渠道代理商之間的矛盾要如何解決？
我覺(jué)得外國(guó)的大型企業(yè)有點(diǎn)高估自己的能力了。擁有全球百分之二十多人口的中國(guó)不是一種體制、一種理念就可以規(guī)范得了的。
外資進(jìn)入中國(guó)的歷史才多少年？相對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)渠道的發(fā)展時(shí)間，他們的經(jīng)營(yíng)手法是稚嫩的，我這里說(shuō)的稚嫩只是針對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)承受能力來(lái)說(shuō)。所以，想要穩(wěn)坐中國(guó)市場(chǎng)不是一件容易的事情。
網(wǎng)友 myth_long!
“離婚”很正常
跨國(guó)公司一旦覺(jué)得日子過(guò)不下去了，就一拍兩散，是很正常的事情。為什么中國(guó)渠道就不能夠這么想呢？
正如近段時(shí)間鬧得不可開交的“寶潔”事件中的中國(guó)渠道。人家都已經(jīng)鐵定要離了，你還眼淚汪汪地向大家伙訴說(shuō)自己是如何賢淑等，這沒(méi)有任何意義了！還不如趁早收拾好自己的心情再次梳洗打扮一番，趕緊尋個(gè)好人家吧！
網(wǎng)友 胡來(lái)
跨國(guó)公司在中國(guó)有多少家，現(xiàn)階段有多少家在調(diào)整？這只不過(guò)是公司在管理及運(yùn)作當(dāng)中的一些戰(zhàn)略調(diào)整。請(qǐng)問(wèn)哪個(gè)公司沒(méi)有換過(guò)代理商？為什么換代理商？我想這個(gè)大家都很清楚。
我們不要因?yàn)閹准铱鐕?guó)公司的調(diào)整就“以偏概全”，也許這些是公司的問(wèn)題、代理商的問(wèn)題、產(chǎn)品的問(wèn)題等！
不過(guò)我們一定要去關(guān)注他們的問(wèn)題出在什么地方，我們自身也要多學(xué)習(xí)，避免犯錯(cuò)，
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《跨國(guó)公司與本土渠道，中國(guó)式離婚？》(http://clearvueentertainment.com)。網(wǎng)友 hmily_dandan
中國(guó)式營(yíng)銷文化狙擊
自從中國(guó)實(shí)行對(duì)外開放以來(lái)，“中國(guó)”這個(gè)詞就成了跨國(guó)公司CEO的時(shí)髦詞。但一旦進(jìn)入，卻發(fā)現(xiàn)并不是那么回事。
跨國(guó)公司職業(yè)經(jīng)理人最大的苦惱不是來(lái)自工作效率提升，而是夾在總部規(guī)則與中國(guó)市場(chǎng)的兩難境地�！斑@是在中國(guó)，做生意，要按中國(guó)人的規(guī)矩做”，這是多少老道的跨國(guó)區(qū)域經(jīng)理們深度感悟中國(guó)市場(chǎng)后的切身體會(huì)。
再看其營(yíng)銷渠道。以蘋果為例，它在中國(guó)采取分產(chǎn)品、分渠道全國(guó)總代操作模式，就是一個(gè)產(chǎn)品交付一家代理商進(jìn)行全國(guó)總代，而蘋果公司的主要職責(zé)就是為代理商提供廣告宣傳以及軟性支持，并在廣州、上海、北京三個(gè)大城市開設(shè)Apple體驗(yàn)中心，在各中心城市開設(shè)Apple Center。
這就是蘋果在中國(guó)的營(yíng)銷框架“全國(guó)總代＋體驗(yàn)店”。但其并沒(méi)有深入到終端零售商那里。
在大多數(shù)品牌都已經(jīng)將重心降落到終端零售商層面，直接展開對(duì)消費(fèi)者的爭(zhēng)奪之時(shí)，蘋果卻在依靠全國(guó)總代遙控作戰(zhàn)，顯然這種操作模式已經(jīng)不再適應(yīng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)形勢(shì)。蘋果產(chǎn)品渠道職能大大下降，內(nèi)部營(yíng)銷思路未能及時(shí)扭轉(zhuǎn)，渠道策略未能有效改變，外部市場(chǎng)炮火滿天飛。
而此時(shí)，沒(méi)有了有效渠道支撐的國(guó)際名牌產(chǎn)品，頓然變得不知所措。
現(xiàn)代營(yíng)銷就如一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，必要時(shí)候，信息暢通就是決定生存與否的惟一法則。在中國(guó)，在前線戰(zhàn)報(bào)傳到外資公司CEO面前時(shí)，一方面是情況匯報(bào)，一方面是財(cái)務(wù)報(bào)表。更多的情況下，外資CEO一般相信的是后者。也就是說(shuō)，外資巨頭的企業(yè)文化遭遇了中國(guó)式營(yíng)銷文化狙擊。誰(shuí)能生存下來(lái)，那就只有看企業(yè)的營(yíng)銷文化是否能夠嫁接到本土營(yíng)銷中來(lái)。
只有基于本土營(yíng)銷形勢(shì)的文化戰(zhàn)略，才是惟一發(fā)展下來(lái)的根本戰(zhàn)略。
在寶潔的案例中，這個(gè)日化巨頭進(jìn)入中國(guó)十多年以來(lái)，已經(jīng)掌握了本土營(yíng)銷特點(diǎn)。它的營(yíng)銷戰(zhàn)略一直是基于終端的，寶潔運(yùn)用渠道的目的只有一個(gè)：借用經(jīng)銷商的資金。寶潔的戰(zhàn)略目的已經(jīng)非常明顯，那就是完全控制經(jīng)銷商。盡管寶潔在處理公關(guān)事件時(shí)顯示出大品牌的風(fēng)范與理智，但是對(duì)待經(jīng)銷商卻是毫不手軟。
寶潔今天的做法，或許就成為明天更多跨國(guó)公司的翻版。然而，如果要想真正掌控市場(chǎng)，掌控渠道資金并不是全部的，還需要掌控經(jīng)銷商的心。在中國(guó)，做生意，還是要重商道的。
借用一位西方哲人所說(shuō)，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和倫理文化是同一因果鏈的兩個(gè)側(cè)面，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的背后是文化力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)經(jīng)久不衰的背后必是其適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的文化營(yíng)銷在作支撐。
橫在跨國(guó)公司與中國(guó)市場(chǎng)中間的那道不可逾越的鴻溝，依然是來(lái)自文化根源之間的差異，此次渠道大地震，本質(zhì)卻成了一次文化根源的深度撞擊。
網(wǎng)友 揚(yáng)帆 2008