年度營銷規(guī)劃是一個企業(yè)下一年度營銷工作的最高指導原則，對與營銷相關的各個環(huán)節(jié)進行規(guī)范和定義，同時也是營銷資源分配的總綱，
年度營銷規(guī)劃＝虛擬營銷總經(jīng)理
。雖然它是一年規(guī)劃，但體現(xiàn)了企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的終極目標和思想。每個醫(yī)藥企業(yè)或非醫(yī)藥企業(yè)都會在當年的第四季度指定下一年度的營銷規(guī)劃，好的營銷規(guī)劃就像企業(yè)設定了一個虛擬的營銷總經(jīng)理，而差的營銷規(guī)劃則像紙上談兵一樣會流于形式、形同虛設。某著名醫(yī)藥外企由于一直沒有物色到合適的人才，整個營銷年度都是以營銷規(guī)劃為“營銷總經(jīng)理”，最終在各個部門的協(xié)力運轉下出色的完成了營銷任務。營銷如戰(zhàn)場，沒有周密、精準的作戰(zhàn)書，再強的銷售隊伍都會如同無頭的蒼蠅瞎打瞎撞。營銷資源（人財物等）如果是企業(yè)的左手，那么營銷規(guī)劃書就是企業(yè)的右手，二者相輔相成，缺一不可。
【案例】
文武藥業(yè)是一個新型醫(yī)藥企業(yè)，在RX藥品和OTC藥品兩條戰(zhàn)線運作，銷售比例約為7：3，有兩個主打品種，一個是治療糖尿病的中成藥、另外一個是治療高血壓的中西成藥，其它品種則銷售額不大；其營銷模式主要以自建辦事處為主，少量業(yè)務則采取代理商運作的方式。
2006年11月11日晚上8點，王平獨自坐在文武藥業(yè)的市場總監(jiān)辦公室，滿屋都是煙霧，手里已經(jīng)夾著今天晚上的第五根雙喜牌香煙了。截至到今天，文武藥業(yè)回款總計7215萬元，距離董事會下達的回款指標還差37％，12月份估計采取一定的手段可以壓貨2000萬元，完成任務的80％應該不成問題，比去年總算跟上了行業(yè)平均增長水平，算是可以及格了吧！
可是王平并不輕松，自今年2月份任市場總監(jiān)以來，一直都是在執(zhí)行去年定下的營銷規(guī)劃，所有的時間和精力都在為1.2億元的銷售任務拼殺，明年的事情雖然董事會已經(jīng)催了好幾遍，但還真的沒有去仔細考慮過。昨天，董事會已經(jīng)明確提出要在11月底拿出明年的年度營銷規(guī)劃，今天要好好的想想了。
董事會已經(jīng)明確要求明年必須做到1.5億元，否則營銷管理層就會有大的變革。這個任務比今年實際任務的1.5倍，增加了50％！怎么辦？
2006年發(fā)生的反商業(yè)賄賂運動嚴重影響了文武藥業(yè)的RX線銷售業(yè)績，據(jù)可靠消息，明年運動還將持續(xù)下去，RX線必須采取非常規(guī)手段不可，要么加大投入走學術推廣方式，要么轉移戰(zhàn)線，到OTC線發(fā)展。由于文武藥業(yè)的藥品都不是專利藥，學術含量不高，搞學術推廣只能是掛羊頭賣狗肉了，不一定能搞的起來啊。干脆轉到OTC線吧，反正醫(yī)院已經(jīng)完成首次購買的引導任務了，加上OTC市場這兩年成長很快，專家說明年可以突破1000個億呢，
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《年度營銷規(guī)劃＝虛擬營銷總經(jīng)理》(http://clearvueentertainment.com)。王平在草稿上認真地寫下了2007年營銷策略“收縮RX線，擴張OTC線”。下面應該考慮營銷戰(zhàn)術了，王平思索著，OTC市場不就是做好終端工作嘛，陳列、首推、買贈活動多做一些，市場就出來了，既然不是市場領導品牌，就在終端采取攔截工作，做好終端店的工作，弄個1000個終端，每個終端都給我產(chǎn)量，搞他個天翻地覆吧。王平在草稿上認真地寫下了2007年營銷戰(zhàn)術重點“終端攔截戰(zhàn)術大搞特搞”。
接下來就是任務的規(guī)劃了，1.5億元不能動，怎么分呢。以今年銷售情況為基礎，重點市場增幅60％，非重點市場增幅30%就可以了，重點市場再給予重點投入應該能夠完成吧。王平再次在草稿上認真的寫下了2007年營銷任務分解“按比例分別增幅50％－60％”。
終于舒了一口氣，看看表已經(jīng)是晚上十一點了，明天讓助理和產(chǎn)品經(jīng)理按照大綱充實一下內容就可以了。
【分析】
如果按照王平的思路去規(guī)劃2007年的營銷工作，那么最后的結局就是任務無法完成。從上文可以看出，該市場總監(jiān)基本屬于處方藥線出身，對RX線的市場推廣黔驢技窮，同時對OTC線運作也并不熟悉。在整個營銷規(guī)劃的思路中缺乏周密的思考：
第一：缺乏對市場內外環(huán)境的充分評估
文武藥業(yè)的銷售額70％來自RX線，盡管反商業(yè)賄賂導致業(yè)務量的下滑，但這種國家宏觀調控行為對每一個企業(yè)都存在同樣的影響，企業(yè)需要建立快速適應，積極變革的應對策略，保持住RX線的銷售才是正道。
第二：缺乏對市場增長點的充分分析
企業(yè)業(yè)務量需要增長一定要充分分析機會所在，到底增長量在什么地方，采取什么樣的增長方式。分析每一個商業(yè)客戶和終端客戶，是什么原因銷售量下滑或者增長，采取什么樣的方式可以止住下滑趨勢或者擴大增幅程度；渠道可以增加多少壓貨量，通過新開客戶可以增加多少出貨量；傳統(tǒng)消費者可以增加多少服用量、新開客戶可以增加多少服用量，需要什么樣的增長條件？
第三：缺乏對董事會的科學指導
董事會會根據(jù)企業(yè)運營的狀況下達相應的指標，但是指標并不是一成不變的，通過充分的市場分析和模擬營銷，如果董事會的指標偏離市場過大，那么就需要調整，否則，以不科學的指標壓迫銷售隊伍將造成不可預估的后果。
第四：缺乏風險控制的評估
一個以RX線為主的企業(yè)突然轉向OTC線運作，必須面對以下問題：銷售隊伍能力和信心問題、企業(yè)對OTC市場把控問題、產(chǎn)品是否在OTC市場具備潛力的問題，如果出現(xiàn)意外，不能按計劃回款，企業(yè)的抗風險機制何在？