有效招聘面試技巧 -資料
一、通知應(yīng)征者來(lái)面談時(shí)，除了要清楚說(shuō)明日期、時(shí)間及地址外，還要說(shuō)明下列事項(xiàng)：
3.公司聯(lián)絡(luò)電話
4.重申他應(yīng)征的崗位名稱
二、提前知會(huì)接待員，應(yīng)征者約在何時(shí)到此，應(yīng)往何處等候，
有效招聘面試技巧
。三、預(yù)留房間，讓應(yīng)征者靜靜地等待，不會(huì)被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應(yīng)征者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測(cè)驗(yàn)，必須預(yù)留充分時(shí)間，及準(zhǔn)備有效的文具。
五、徵求應(yīng)征者的同意，給予飲品。
六、不要讓應(yīng)征者等候超過(guò)十五分鐘。
七、將已接受面談的應(yīng)征者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過(guò)程錄音或錄影，必須先行知會(huì)應(yīng)征者，及徵求同意。
一切準(zhǔn)備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會(huì)因而保持水準(zhǔn)。
講題：招聘面談的利與弊
現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時(shí)，亦喜歡選用面談方法，來(lái)評(píng)量應(yīng)征者。香港人事管理學(xué)會(huì)（HKIPM）在一個(gè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表：
挑選方法 使用百分比（%）
1 .面談 93
2 .測(cè)驗(yàn) 46
3 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)征者從前資歷 45
4 .身體檢查 32
5 .其他 1
傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點(diǎn)。
一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時(shí)間。不少管理者在看過(guò)應(yīng)征者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談，然后做出決定。這樣做既省時(shí)、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認(rèn)為，他們?cè)趰徫簧系呢S富經(jīng)驗(yàn)，令他們很容易便分辨出應(yīng)征者是否適合，而無(wú)須另行學(xué)習(xí)及運(yùn)用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點(diǎn)方法所需的時(shí)間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時(shí)，他們是經(jīng)過(guò)差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過(guò)其他評(píng)量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時(shí)間較具彈性。招聘面談的時(shí)間長(zhǎng)短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時(shí)間表，來(lái)延長(zhǎng)或縮短面談。這樣一來(lái)，他們便會(huì)覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實(shí)有多弊處。它的主要問(wèn)題在于三方面：
一、它的可靠性不高；
二、它的預(yù)測(cè)效度不高；
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問(wèn)題的原因，大多數(shù)來(lái)自面談過(guò)程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗(yàn)，或受過(guò)培訓(xùn)的應(yīng)征者所迷惑，最終做出了錯(cuò)誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費(fèi)時(shí)間和精神。
心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個(gè)實(shí)驗(yàn)，來(lái)研究招聘面談的過(guò)程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過(guò)程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過(guò)這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過(guò)去都是或多或少墮入過(guò)面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實(shí)在面談進(jìn)行期間，管理者與應(yīng)征者是面對(duì)面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應(yīng)征者一舉一動(dòng)，及一言一笑，都有會(huì)反復(fù)地刺激管理者的情緒、感覺和價(jià)值觀，反過(guò)來(lái)說(shuō)，在面談過(guò)程中，應(yīng)征者也不斷地受管理者的行為刺激，而做出各種各樣的他也不能完全控制的反應(yīng)。在這個(gè)“互動(dòng)”的過(guò)程中，那些應(yīng)征高手，便可利用一些行為來(lái)引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng)
在招聘面談過(guò)程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)征者陳述之后，會(huì)傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如，應(yīng)征者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會(huì)形成一個(gè)印象，認(rèn)為應(yīng)征者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。
上述現(xiàn)象與俗語(yǔ)所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對(duì)負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時(shí)，這個(gè)現(xiàn)象會(huì)令管理者“偏聽”做出招聘決定時(shí)會(huì)有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng)
心理學(xué)研究指出，人對(duì)資訊的記憶能力，與接收的時(shí)間性有密切關(guān)系。在面談剛開始時(shí)，管理者會(huì)受先入為主效應(yīng)（Primacy Effecf）影響，對(duì)面談內(nèi)容會(huì)記憶較牢。然后，他的記憶會(huì)逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（Recency Effect）開始生效，他對(duì)最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時(shí)，有些聽眾會(huì)集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對(duì)中段較為陌生。因此，若應(yīng)征者懂得在開場(chǎng)白及綜合發(fā)言時(shí)多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的機(jī)會(huì)便會(huì)提高。相反而言，那些秩序漸進(jìn)，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者，可能會(huì)被管理者評(píng)為表現(xiàn)平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個(gè)理想的應(yīng)征者形象，或稱為典型。他們或會(huì)主觀地認(rèn)為，，應(yīng)征者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)征者時(shí)，管理者便會(huì)在有意無(wú)意之間，從應(yīng)征者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來(lái)沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來(lái)。
這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”（Halo Effect），武俠小說(shuō)則稱之為“心中有劍”，意思是說(shuō)，大俠無(wú)須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)征者，便很難突破這個(gè)典型，來(lái)證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會(huì)在招聘面談過(guò)程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客觀的地評(píng)量一名應(yīng)征者的工作能力。
陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象
有些管理者喜歡在面談時(shí)，與應(yīng)征者談一些與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時(shí)事分析等到等。除非應(yīng)征者將來(lái)的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費(fèi)時(shí)間。
尤其是那些經(jīng)驗(yàn)較淺的管理者，他會(huì)因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機(jī)會(huì)天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動(dòng)著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會(huì)談結(jié)束時(shí)，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢(shì)，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實(shí)，若管理才希望知道應(yīng)征者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時(shí)間，仔細(xì)地閱讀應(yīng)征者填寫的個(gè)人資料表，而非在面談過(guò)程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應(yīng)
各應(yīng)征者都有不同的個(gè)人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說(shuō)沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個(gè)大問(wèn)題，若招聘面談?dòng)蓭酌芾碚吖餐瑓⑴c，他們對(duì)個(gè)人特徵的喜惡，便會(huì)出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來(lái)評(píng)量個(gè)人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實(shí)無(wú)多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來(lái)挑選，自然不會(huì)有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個(gè)人特征，如身高及體重，這些條件通常會(huì)設(shè)定一個(gè)范圍，讓管理者在初步篩選時(shí)，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評(píng)量準(zhǔn)則的項(xiàng)目上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象
在面談過(guò)程中，有些管理者為了加深記憶，會(huì)記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時(shí)，通常會(huì)犯兩個(gè)毛病。第一，管理者在發(fā)問(wèn)之后，便集中精神聆聽，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會(huì)經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應(yīng)征者回答。不少曾接受面談?dòng)?xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案，來(lái)答復(fù)各樣問(wèn)題。他們?cè)诒痴b答案時(shí)，身體語(yǔ)言會(huì)教人知道，他們不是衷心地訴說(shuō)，真實(shí)經(jīng)驗(yàn)。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來(lái)印證他的說(shuō)話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應(yīng)征者的說(shuō)話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時(shí)，他便會(huì)難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實(shí)際表現(xiàn)。到那時(shí)，他只好憑印象來(lái)作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來(lái)自相同的種族，他會(huì)傾向做出較高的評(píng)價(jià)，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者，便會(huì)利用這個(gè)情況來(lái)自抬身價(jià)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時(shí)，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機(jī)會(huì)。
陷阱八：以性別印象來(lái)作決定
管理者挑選應(yīng)征者時(shí)，除了會(huì)以個(gè)人能力、性格、經(jīng)歷等因素作考慮之外，他們還會(huì)傾向憑個(gè)人對(duì)工作崗位的印象來(lái)作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會(huì)因而產(chǎn)生一個(gè)印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。這種個(gè)人主觀的理解，并不一定來(lái)自價(jià)值觀，主要是管理者通過(guò)觀察而得來(lái)的結(jié)論，形成了一種性別歧視。
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別，對(duì)挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對(duì)工作崗位的性別印象，才是一個(gè)令管理者不能在面談時(shí)客觀地評(píng)量應(yīng)征者的因素。因此，不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因?yàn)楣芾碚咴谔暨x人才時(shí)，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)征者，他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機(jī)會(huì)。
陷阱九：隨意評(píng)分難分高下
由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問(wèn)，沒有什么計(jì)劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)應(yīng)征者的評(píng)分會(huì)偏高，評(píng)分的分布也較窄，準(zhǔn)確性也因此成疑問(wèn)。此外，若管理者使用已擬好的指引來(lái)進(jìn)行面談，他對(duì)應(yīng)征者的評(píng)分便會(huì)散一點(diǎn)，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者。他們給的分?jǐn)?shù)，往往比沒有面談?dòng)?jì)劃的管理者的評(píng)分更嚴(yán)。評(píng)分的狹窄分布造成一個(gè)問(wèn)題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費(fèi)了工作時(shí)間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來(lái)潮創(chuàng)新話題
管理者在接見一連串應(yīng)征者之后，可能會(huì)感到沉悶或疲倦。有些人心血來(lái)潮，想出一些新穎及輕松的話題，來(lái)與應(yīng)征者交談。這樣一來(lái)，管理者之間便不可能參考別人的面談?dòng)涗�，因�(yàn)樗恢懒硪晃还芾碚呔烤箘?chuàng)新什么問(wèn)題，來(lái)評(píng)量應(yīng)征者。
管理者都按照面談大綱來(lái)進(jìn)行面談，那么他們對(duì)不同應(yīng)征者的評(píng)分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時(shí)間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對(duì)性的評(píng)核自己的缺點(diǎn)，然后運(yùn)用“行為描述式”面談過(guò)程來(lái)加以糾正。那么，整個(gè)招聘面談的可靠性及預(yù)測(cè)效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。
講題：審定面試結(jié)果——評(píng)分及雇用決定
工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究顯示，若管理者要在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)做出招聘決定，他們會(huì)傾向早做出決定，大部分管理才會(huì)在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否招聘該名應(yīng)征者。顯而易見，在四分鐘這么短的時(shí)間內(nèi)，不少應(yīng)征者還沒有好好地?zé)嵘�，有還在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問(wèn)，管理者就在這時(shí)下決定，實(shí)在要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中做出選擇，他便會(huì)十分留意應(yīng)征者的申請(qǐng)信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場(chǎng)行為反應(yīng)。這樣一為，管理者便是評(píng)量應(yīng)征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應(yīng)征者在面談時(shí)所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上做出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財(cái)呢？
為了有效地解決上述兩個(gè)問(wèn)題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說(shuō)，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)評(píng)量應(yīng)征者，或做出招聘決定。在進(jìn)行招聘面談時(shí)，管理者必須努力地發(fā)問(wèn)行為描述式問(wèn)題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時(shí)則解答應(yīng)征者的問(wèn)題，及有禮貌地結(jié)束面談，余下的工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。
行為描述式 招聘面談的最后階段——評(píng)量及決策可分為五個(gè)步驟，整個(gè)過(guò)程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)
三、填妥評(píng)量表
四、檢查評(píng)分與記錄
五、作招聘決定
第一步：審定各維度之重要性
管理者在評(píng)量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來(lái)說(shuō)明。
工作崗位：接待員
工作表現(xiàn)維度：
一、按照公司規(guī)定辦事。
二、能迅速及有效地解答來(lái)電問(wèn)題，而非因語(yǔ)言若其他原因延誤了解來(lái)電的轉(zhuǎn)達(dá)。
三、熱情地接待訪客，及明白其來(lái)訪目的，而不會(huì)讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來(lái)訪及來(lái)電者明白事情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動(dòng)地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯(cuò)及拖延工作進(jìn)度。
若管理者認(rèn)為，上述五項(xiàng)工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評(píng)量表，每一項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)，會(huì)得到均等重視。
若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為必須，其二為可有。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會(huì)較多。換句話說(shuō)，管理者更重視應(yīng)征者在必須類工作表現(xiàn)維度中的行為。
管理者可運(yùn)用表一，來(lái)評(píng)量沒有加權(quán)（Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。至于表二，則可用來(lái)評(píng)量經(jīng)過(guò)加權(quán)(Weighted)工作表現(xiàn)維度。在表二中，可有類的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個(gè)體戶問(wèn)題完全視乎管理者對(duì)工作崗位的要求而定。舉一個(gè)例，在總部擔(dān)任接待員，與在分公司一個(gè)部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時(shí)，可以按不同的要求，來(lái)調(diào)整評(píng)量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。
在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評(píng)量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開始進(jìn)行招聘。
第二步：記錄應(yīng)征者的回答
管理者在準(zhǔn)備了評(píng)量應(yīng)征者的'表格之后，他便可以開始進(jìn)行招聘面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾?wèn)題，來(lái)查詢應(yīng)征者在各個(gè)工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預(yù)測(cè)應(yīng)征者在未來(lái)工作上的可能表現(xiàn)。
由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過(guò)程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問(wèn)之外，他還要細(xì)心的聆聽和觀察應(yīng)征者的言行，并且詳細(xì)地記錄下來(lái)，作為面談后的評(píng)分依據(jù)。
徵聘面談?dòng)涗浥c一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說(shuō)話用自己的文字來(lái)描述，而是用：“逐字記錄”方式來(lái)寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說(shuō)話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個(gè)月前最忙碌，同時(shí)推出四個(gè)推銷項(xiàng)目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí)，才趕得及在限期前完工，
資料
《有效招聘面試技巧》(http://clearvueentertainment.com)。”二、“我這樣對(duì)客戶說(shuō)：‘對(duì)不起，現(xiàn)時(shí)沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，到時(shí)我立即通知你。'之后，客戶說(shuō)不需要，然后買了另一款產(chǎn)品。”
三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國(guó)，全組人都有松了一口氣。”
逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來(lái)將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時(shí)候，管理者會(huì)在評(píng)語(yǔ)上寫下一些詞句，如熱誠(chéng)有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅(jiān)定等任人演釋的詞匯。若有超過(guò)一位應(yīng)征者取得差不多的的評(píng)語(yǔ)，管理者解決問(wèn)題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較，看看那一個(gè)更切合工作的要求，然后才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們?cè)谡髑髴?yīng)征者同意后，會(huì)使用錄音機(jī)來(lái)協(xié)助記錄。這個(gè)方法可確保記錄完整無(wú)缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時(shí)茫無(wú)頭緒，不知在何處開始，徒然浪費(fèi)時(shí)間找尋。
第三步：填妥評(píng)量表
招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應(yīng)征者送走，他便即時(shí)根據(jù)面談?dòng)涗�，�?lái)填寫評(píng)量表，在每一項(xiàng)工作表現(xiàn)維度上評(píng)分。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時(shí)，預(yù)留幾分鐘時(shí)間，讓自己可獨(dú)自靜靜地評(píng)量應(yīng)征者。
“行為描述式”招聘面談的優(yōu)點(diǎn)之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來(lái)盡量客觀地評(píng)量應(yīng)有盡有征者，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個(gè)工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評(píng)量表，那么無(wú)論他的記錄多么詳細(xì)，他在一段時(shí)間，或經(jīng)過(guò)幾個(gè)面談之后，便對(duì)之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶，也會(huì)逐漸模糊，到最后才評(píng)分，豈不是將整個(gè)面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時(shí)間后重復(fù)聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個(gè)面談結(jié)束后，不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談?dòng)涗�，�?lái)為應(yīng)征者填妥評(píng)量表。
管理者在評(píng)量一名應(yīng)征者時(shí)，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評(píng)量表。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來(lái)評(píng)分，而非嘗試在這個(gè)步驟中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項(xiàng)評(píng)分。管理者在評(píng)分時(shí)，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗�，重溫�?yīng)征者的回答重點(diǎn)，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問(wèn)題，然后寫下評(píng)分。
在評(píng)分過(guò)程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來(lái)支持自己切勿憑印象及個(gè)人喜好作準(zhǔn)則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項(xiàng)工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評(píng)分時(shí)，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個(gè)人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會(huì)嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級(jí)表現(xiàn)”，是指應(yīng)征人在該特征上算是最佳的百分之二十；“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評(píng)量表時(shí)，緊記清楚填上剛才那位應(yīng)征者的姓名，若遺漏了這一點(diǎn)，到頭來(lái)這張?jiān)u量表便會(huì)成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時(shí)刻，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)征者評(píng)分。一般的招聘面談大都沒有評(píng)分這個(gè)環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評(píng)語(yǔ)，然后決定是否聘用應(yīng)征者。若那些評(píng)語(yǔ)寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來(lái)作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會(huì)忘記了那些評(píng)語(yǔ)的背后意思。
一個(gè)有根據(jù)的評(píng)分，不單可讓讓管理者在日后翻看評(píng)量表時(shí)，有參考價(jià)值，而且還可將評(píng)量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然，其他管理者不通俗將別人的評(píng)量表直接應(yīng)用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來(lái)龍去脈合適的應(yīng)征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來(lái)引證應(yīng)有盡有征的能力。
總括而言，管理者在評(píng)分時(shí)，須緊記下列各點(diǎn)：
一、面談結(jié)束后即時(shí)填寫；
二、獨(dú)立地填寫每一份評(píng)量表；
三、將工作表現(xiàn)維度逐一評(píng)分；
四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持；
五、保持客觀。
第四步：檢查評(píng)分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應(yīng)征者評(píng)量表，完成了評(píng)分工作。到了這時(shí)，他應(yīng)該取出記錄來(lái)核對(duì)一遍，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評(píng)量表，看看他是否給予相同的評(píng)分。
相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評(píng)分。換句話說(shuō)，無(wú)論應(yīng)征者是誰(shuí)，只要他曾做出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評(píng)量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評(píng)分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評(píng)分匹配。若有需要，管理者在此時(shí)可調(diào)整評(píng)分。
管理者在檢查評(píng)分時(shí)，須緊記：
一、留意相同的行為表現(xiàn)；
二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；
三、查看記錄找出根據(jù)。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最后一個(gè)步驟，是將評(píng)量表的評(píng)分加起來(lái)，然后將應(yīng)征者名字，按分?jǐn)?shù)高低排列出來(lái)。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。
在同分的情況下，管理者需要翻查；評(píng)量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會(huì)。
講題：招聘面談發(fā)問(wèn)策略——“行為描述式”問(wèn)題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預(yù)測(cè)效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。
在下面，我們會(huì)詳細(xì)解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會(huì)在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)征者時(shí)，他們總希望能在一段不太長(zhǎng)時(shí)間的傾談之后，對(duì)應(yīng)征者的情況有一個(gè)全面的了解，然后做出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。
無(wú)論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應(yīng)征者一些刺激或提示，如面試問(wèn)題或筆試問(wèn)題。應(yīng)征者為了取得聘用機(jī)會(huì)，他們?cè)谑艽碳ず螅銜?huì)做出一些反應(yīng)，如填寫答案或口頭說(shuō)明及解釋。管理者在收到應(yīng)征者的答案后，便會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、原先擬好的標(biāo)準(zhǔn)答案，或個(gè)人喜好，來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)征者是否適合，并且做出判斷。若應(yīng)征者被聘用，他在工作了一段時(shí)間之后，自會(huì)產(chǎn)生實(shí)際工作表現(xiàn)。
面談的可靠性
我們可以視在面談過(guò)程中，管理者的問(wèn)題、面容、手勢(shì)、姿勢(shì)、發(fā)問(wèn)語(yǔ)氣及眼神等為刺激；不同的應(yīng)征者在面對(duì)相同的刺激時(shí)，會(huì)做出完全不同的反應(yīng)，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反應(yīng)來(lái)評(píng)價(jià)他的適合性。
但是這些反應(yīng)，是否單來(lái)自刺激？例如測(cè)謊機(jī)是測(cè)量疑犯在接受詢問(wèn)時(shí)的生理反應(yīng)，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應(yīng)的改變，除了因?yàn)橐煞笇?duì)問(wèn)題作假答案時(shí)會(huì)有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問(wèn)者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過(guò)訓(xùn)練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問(wèn)。
在招聘面談過(guò)程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問(wèn)題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說(shuō)他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，他多數(shù)會(huì)因不同的崗位，而做出不同的反應(yīng)；他也許會(huì)猜測(cè)管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來(lái)，相同的刺激在不同人發(fā)問(wèn)下，或不同的場(chǎng)合下，會(huì)得到顯著不同的答案。
從另一個(gè)例子再看一遍，若我們想量度一個(gè)人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說(shuō)這個(gè)方法可靠性不同，因?yàn)轫標(biāo)嫠牟煌淖�，�?huì)影響他的速度時(shí)快時(shí)慢，讓我們看不清楚他的真正實(shí)力。
在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會(huì)損害可靠性的，它們是：
一、評(píng)價(jià)應(yīng)征者的裝扮及外表；
二、要求應(yīng)征者作自我評(píng)價(jià)；
三、臨時(shí)加插問(wèn)題；
四、評(píng)價(jià)應(yīng)征者的價(jià)值觀；
五、詢問(wèn)一些應(yīng)征者在面談?dòng)?xùn)練課程中早已學(xué)過(guò)如何應(yīng)付的問(wèn)題。
相反而言，管理者詢問(wèn)應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問(wèn)題，則會(huì)取得很高的可靠性。舉個(gè)例子，管理者問(wèn)：“你上一次與上司開會(huì)是在什么時(shí)間？大家討論了什么議題？”無(wú)論發(fā)問(wèn)者用什么態(tài)度來(lái)詢問(wèn)，應(yīng)該不會(huì)受到外間因素太大的影響，因此可靠性會(huì)相應(yīng)提高。
管理者對(duì)應(yīng)征者所作反應(yīng)（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應(yīng)征者說(shuō)他的日常嗜好是玩模型飛機(jī)陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識(shí)外，尚有物理學(xué)常識(shí)。張經(jīng)理可能會(huì)認(rèn)為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關(guān)乎效度問(wèn)題了。
面談的預(yù)測(cè)效度
其次，在應(yīng)征者回答問(wèn)題之后，管理者便會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、及喜好，來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)征者，并且判斷他的性格、能力或其他個(gè)人素質(zhì)。這個(gè)評(píng)價(jià)是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預(yù)測(cè)效度”。
假設(shè)我們?cè)儐?wèn)應(yīng)征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說(shuō)喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個(gè)爽快的人；若他說(shuō)喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個(gè)隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個(gè)爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問(wèn)題便有預(yù)測(cè)效度。以后在挑選人才時(shí)，大可放心地詢問(wèn)這一條問(wèn)題。
有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測(cè)效度卻不同。例如量度一個(gè)人的四肢長(zhǎng)短，然后用以預(yù)測(cè)他日后在學(xué)業(yè)上的成就。量度四肢長(zhǎng)度有很可靠的方法，四肢長(zhǎng)短與日后學(xué)業(yè)成績(jī)卻沒有什么關(guān)系。
預(yù)測(cè)效度是指在招聘面談中，應(yīng)征者做出的反應(yīng)，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對(duì)預(yù)測(cè)其將來(lái)同樣的行為，有更大的參考價(jià)值。第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高，預(yù)測(cè)其將來(lái)行為的準(zhǔn)確性便越高。
若應(yīng)征者正申請(qǐng)一份零售推銷員的工作，日常有機(jī)會(huì)遇上顧客投訴的手法，他便要知道應(yīng)征者從前是怎樣對(duì)待投訴的顧客。因?yàn)樗谌蘸髴?yīng)付投訴的表現(xiàn)，與過(guò)去如何做，有最密切的關(guān)系。
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)征者在從前應(yīng)付客戶投訴時(shí)的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認(rèn)真之外，管理者還可憑此知道，應(yīng)征者在將來(lái)遇上相同的處境時(shí)，他極有可能會(huì)抱持相同的態(tài)度來(lái)與客戶周旋。
從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個(gè)人的態(tài)度所決定的，但越來(lái)越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復(fù)的行為，至終能左右一個(gè)人的處事待人態(tài)度。換句話說(shuō)，只要我們清楚的知道應(yīng)征者曾經(jīng)做過(guò)什么行為，我們便有把握預(yù)測(cè)他在未來(lái)工作上的一些行為。在這里，行為是包括說(shuō)話的內(nèi)容、用字、語(yǔ)氣、手勢(shì)、姿勢(shì)、面部表情、動(dòng)作及眼神，即一切可被觀察的反應(yīng)。因此，管理者在詢問(wèn)應(yīng)征者時(shí)，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個(gè)人感受、情緒或價(jià)值取向。
若管理者發(fā)現(xiàn)應(yīng)征者過(guò)去的行為出現(xiàn)頻率相當(dāng)高，譬如他喜歡與客戶談?wù)撍缴顔?wèn)題，那么我們便可以相當(dāng)有把握地預(yù)測(cè)，他在未來(lái)的工作中，也會(huì)詢問(wèn)客戶的私生活。
當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時(shí)候是會(huì)隨著時(shí)間而改變的。管理者在進(jìn)行面談時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會(huì)從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會(huì)得到啟發(fā)而改變。若應(yīng)征者曾在三個(gè)不同企業(yè)內(nèi)任職，他在上一個(gè)崗位所作的行為，參考價(jià)值最高。越早的行為，在預(yù)測(cè)日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準(zhǔn)確。
此外有些管理者喜歡詢問(wèn)應(yīng)征者的工作經(jīng)驗(yàn)，他們也許覺得有經(jīng)驗(yàn)代表有表現(xiàn)。但事實(shí)上，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過(guò)一個(gè)崗位，與曾經(jīng)有貢獻(xiàn)沒有必然關(guān)系。應(yīng)征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個(gè)理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問(wèn)應(yīng)征者的個(gè)人目標(biāo)，他們也許認(rèn)為有目標(biāo)的會(huì)較易成功。但實(shí)際上有不少人胸懷大志，卻從來(lái)沒有試圖去實(shí)踐他的目標(biāo)。此外，應(yīng)征者一般都會(huì)在面談中，將自己的個(gè)人目標(biāo)說(shuō)得具體和崇高一點(diǎn)，來(lái)博取管理者的好感。
以上幾類問(wèn)題與應(yīng)征者在未來(lái)崗位上的工作表現(xiàn)，都沒有什么直接的關(guān)系，其預(yù)測(cè)效度也相應(yīng)地甚低。唯獨(dú)應(yīng)征者在從前的工作行為，可以讓管理者預(yù)測(cè)他的表現(xiàn)。
由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來(lái)看看應(yīng)征者對(duì)發(fā)問(wèn)的反應(yīng)，從而決定他在未來(lái)的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢問(wèn)內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述從前一些行為的問(wèn)題。
換句話說(shuō)，管理者要在面談過(guò)程中，盡量搜集應(yīng)征者在從前工作上曾做出的行為的資料，來(lái)協(xié)助估計(jì)他未來(lái)的工作表現(xiàn)。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過(guò)去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測(cè)或意見。
行為描述或問(wèn)題的例子如下：
請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請(qǐng)你由如何取得那個(gè)工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾斡?jì)劃，如何執(zhí)行計(jì)劃，在推行過(guò)程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問(wèn)題，放入不同的處境中來(lái)詢問(wèn)。
當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來(lái)問(wèn)，例如：
請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項(xiàng)目是什么？你在推行過(guò)程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？
管理者在發(fā)問(wèn)題，必定要留意用詞�？梢杂玫陌l(fā)問(wèn)語(yǔ)，是“怎樣”、“如何”、“什么”；而不是“為什么”：因?yàn)楫?dāng)管理者問(wèn)為什么時(shí)，它便引導(dǎo)應(yīng)征者去解釋，一旦開始了解釋，應(yīng)征者便可在答案中引入他的個(gè)人意見、感覺、判斷，甚至猜測(cè)，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問(wèn)題的例子
請(qǐng)你告訴我，你昨天的工作情況；請(qǐng)你由一踏入辦公室開始，說(shuō)到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項(xiàng)。
請(qǐng)你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時(shí)候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對(duì)他說(shuō)，他又怎樣回答？
請(qǐng)你告訴我，你與上司爭(zhēng)論工作最激烈那一次的情況。當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論些什么，他說(shuō)了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？
請(qǐng)你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說(shuō)了些什么，有什么成就？請(qǐng)你告訴我，你上一次在公眾場(chǎng)合結(jié)識(shí)朋友的遭遇。那是什么場(chǎng)合，在什么時(shí)候，你們認(rèn)識(shí)的過(guò)程是怎樣的，雙方做了些什么？
請(qǐng)你說(shuō)說(shuō)，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應(yīng)征者在回答上述問(wèn)題時(shí)，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細(xì)描述他當(dāng)時(shí)的行為，及其他有關(guān)人的行為。這們一來(lái)，管理者便好像正在工作地點(diǎn)看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進(jìn)一步用類似的問(wèn)題來(lái)追問(wèn)，直接索取未經(jīng)過(guò)濾的第一手行為描述式資料。
管理者在取得上述資料后，可以獨(dú)立地分析及演釋，而無(wú)須理會(huì)應(yīng)征者個(gè)人的解釋，免除了價(jià)值觀的投射，及經(jīng)過(guò)包裝的良好印象的影響。
管理者在發(fā)問(wèn)有效的行為描述式問(wèn)題時(shí)，他必須注意三個(gè)條件。
一、問(wèn)題必須是詢問(wèn)應(yīng)征者的行為，或事情的過(guò)程，而非個(gè)人的感覺、情緒、判斷或意見。
二、避免問(wèn)“為什么”改為問(wèn)；“如何”、“怎樣”或“什么”。
三、問(wèn)題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。
若問(wèn)題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會(huì)較為具體和肯定，因?yàn)樗欢叵胍粋�(gè)處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個(gè)定點(diǎn)，用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而預(yù)測(cè)將來(lái)可期望的最高表現(xiàn)是什么。
由于行為描述式問(wèn)題，要求應(yīng)征者詳細(xì)具體地說(shuō)明一些過(guò)去的經(jīng)歷，他很難編造故事，因?yàn)楣芾碚吆苋菀淄ㄟ^(guò)追問(wèn)來(lái)澄清含糊的地方，這是比其他問(wèn)題優(yōu)勝之處。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個(gè)人意見，價(jià)值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應(yīng)征者在過(guò)去的行為，是他在未來(lái)行為的一些根據(jù)；行為的時(shí)間越近，行為的習(xí)慣越牢固，他在未來(lái)重復(fù)行為的可能性便越高。
顯而易見，做出行為描述式發(fā)問(wèn)并非一般人的發(fā)問(wèn)習(xí)慣，管理者是需要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練和不斷練習(xí)，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個(gè)發(fā)問(wèn)條件，在日常的工作中加強(qiáng)運(yùn)用，來(lái)養(yǎng)成有效的發(fā)問(wèn)習(xí)慣。
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