人力資源管理成為最熱門的課題是中國企業(yè)的發(fā)展階段使然，由一般性事務(wù)管理上升至資源開發(fā)性工作是人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn)。只有基于未來發(fā)展需要，實施戰(zhàn)略性人力資源管理，系統(tǒng)的招聘、任用、薪酬、培訓(xùn)、考核工作才能發(fā)揮最大效用，構(gòu)筑以人力資源為基礎(chǔ)的核心能力。
對于人力資源管理問題，學(xué)歌咨詢有如下心主張和觀點：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系必將由操作性向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變針對現(xiàn)代集團性企業(yè)組織形態(tài)日益復(fù)雜的特點，應(yīng)該建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源管理，根據(jù)客戶總部與下屬公司不同的架構(gòu)，建立對應(yīng)的人力資源管理模式，最大程度地通過戰(zhàn)略紐帶將“分割”的人力資源管理職能整合起來，帶動企業(yè)文化、企業(yè)管理等的全面提升，以內(nèi)部管理的完善獲取市場競爭中的優(yōu)勢。
薪酬管理包括經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性薪酬，也即 360 度薪酬觀當(dāng)前社會，對于薪酬問題，尤其是知識型員工，中高層骨干人員的薪酬問題，已經(jīng)不僅僅是經(jīng)濟性問題，還涉及心理、文化和社會等諸多因素。薪酬系統(tǒng)的設(shè)計，既要考慮固定工資、月度獎金、年度獎金、現(xiàn)金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享、持股、期權(quán)等在內(nèi)的經(jīng)濟性報酬，更要重視從工作認(rèn)可、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、工作氛圍、發(fā)展晉升機會、職業(yè)安全等角度滿足員工在非經(jīng)濟性薪酬方面的需求，越具有智慧和知識的員工，越重要和能干的員工，對后者尤其需要。
薪酬有效性、合理性的關(guān)鍵在于保持 3P - 1M 之間的平衡薪酬體系和運行必須避免“三不公”現(xiàn)象，即內(nèi)部不公平、外部不公平、自我不公平。要實現(xiàn)這個目的，薪酬體系的設(shè)計、薪酬水平的核定，必須考慮人( Person )、職位( Position )、業(yè)績( Performance )與市場( Marketing )之間的平衡。
具體薪酬制度的設(shè)計，必須充分考慮企業(yè)的機制和領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬哲學(xué)就中國國內(nèi)企業(yè)而言，由于企業(yè)性質(zhì)不同，合資企業(yè)、國有企業(yè)、集體企業(yè)、民營企業(yè)、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差異，直接影響制度覆蓋的范圍、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，以及創(chuàng)新薪酬手段的運用。另外，中西文化的差異和領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬哲學(xué)，是遵循傳統(tǒng)的“ 7 + 3 ”原則、還是偏好“ 10 - 3 ”的西方原則，將直接影響薪酬管理制度的設(shè)計，獲得領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)認(rèn)同的制度將能夠有效貫徹執(zhí)行。
薪酬制度的設(shè)計必須充分考慮內(nèi)在支配策略與企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)在迅速發(fā)展階段、正常發(fā)展至成熟階段、無發(fā)展和衰退階段，其主要經(jīng)營戰(zhàn)略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支持，分別指向刺激創(chuàng)業(yè)、獎勵管理技巧、著重成本控制等內(nèi)在支配策略。薪酬制度不能一成不變，沒有始終合適的制度，只有適應(yīng)不同階段的制度。
崗位價值評估必須充分考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和績效特點崗位價值評估主要涉及五個方面的績效價值，分別為：崗位的公司績效價值、崗位的部門績效價值、崗位的時間績效價值、崗位的能力績效價值、崗位的態(tài)度績效價值。崗位薪酬結(jié)構(gòu)和崗位價值排序完全取決于這五個價值的貢獻。但要正確評估崗位價值，排定崗位位置，必須充分兩點：一、理解公司的業(yè)務(wù)特點，業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及業(yè)務(wù)需要的關(guān)鍵能力，對部門設(shè)置、流程安排和崗位職責(zé)有清醒的認(rèn)識和滲透的理解;二、理解公司的績效特點，是更多以綜合化、不可細分的特征表現(xiàn)?還是以個性化、具體到個人、具體到崗位的表現(xiàn)特征培訓(xùn)并不總是起正面作用的，運用不當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)可能導(dǎo)致負(fù)面效應(yīng)面對市場上層出不窮的培訓(xùn)課程、管理觀念、新潮思想，企業(yè)往往容易迷失，陷入學(xué)習(xí)怪圈，越學(xué)習(xí)越迷糊，各種觀點相互矛盾，反而不知道怎么干了。培訓(xùn)是一種學(xué)習(xí)新思想、新知識、新技能的過程，新的事務(wù)總?cè)菀鬃躺靵y，避免這種情況的出現(xiàn)，又想獲取培訓(xùn)的好處，顯然應(yīng)適當(dāng)控制培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、層次。建立以企業(yè)發(fā)展需求為基礎(chǔ)的個性化知識系統(tǒng)，對知識的傳播、更新建立分門別類的管理措施，以過慮培訓(xùn)的負(fù)面影響，以最大限度提高培訓(xùn)與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)度，是企業(yè)培訓(xùn)工作應(yīng)該重點考慮的事情，那種以員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)的培訓(xùn)安排，對企業(yè)而言，是錯誤和有害的。
招聘中引入各種測評工具和創(chuàng)新方式，是一種值得嘗試的做法絕大多數(shù)中國企業(yè)的人員招聘，目前還很難接受各種測評工具和沙龍漫談，往往主要取決于感覺，能夠引進基于知識、技能需要的書面考試已經(jīng)是很大的進步了�；谛愿�、心理的測評工具，深入學(xué)校的延伸培養(yǎng)和考察，對于高層管理人員的體外磨合和私誼交往招聘是值得引進和考慮的新手段，以降低人員招聘失敗的風(fēng)險。
學(xué)歌咨詢建議，企業(yè)應(yīng)建立人才素質(zhì)測評機制，從招聘、培訓(xùn)、發(fā)展的多角度綜合評價人員發(fā)展?jié)摿�，完善企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系，以人員發(fā)展推動企業(yè)發(fā)展，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效考核是需要支付成本的，績效考核的范圍、頻次和內(nèi)容需要控制對于中國絕大多數(shù)企業(yè)而言，出于個人感情或業(yè)績提升需要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層總希望通過完美的績效考核來區(qū)分員工優(yōu)劣，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。但，事實上經(jīng)常事與愿違。學(xué)歌咨詢認(rèn)為，沒有完美的績效考核，只有適合的績效管理，在不同的發(fā)展階段，無論是出于提升“收入”，還是壓縮“成本”，企業(yè)都有需要控制的關(guān)鍵的人和事， 2/8 規(guī)律在這個領(lǐng)域仍然起作用，績效考核不用覆蓋 80 %的人和事，只需要覆蓋 20 %即可，這樣做，反而能夠以較低的考核成本取得可觀的績效。
企業(yè)不應(yīng)該過分關(guān)注個人績效，而應(yīng)該出于企業(yè)績效的視角去關(guān)注個人績效員工個人績效和職業(yè)發(fā)展，與企業(yè)整體的績效和發(fā)展并不是 1 + 1 = 2 的簡單必然關(guān)系，企業(yè)不必關(guān)注到每一個人的績效和成長，而應(yīng)該出于企業(yè)績效和發(fā)展的需要去關(guān)注個人成長，測定個人績效。
企業(yè)的學(xué)習(xí)和員工的學(xué)習(xí)是兩回事，學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)學(xué)習(xí)也是兩回事企業(yè)往往容易將企業(yè)的學(xué)習(xí)，等同于員工的學(xué)習(xí)，或者說等同于高層管理人員的學(xué)習(xí)。企業(yè)對學(xué)習(xí)型組織的理解，往往局限于業(yè)務(wù)之外的專門學(xué)習(xí)機制。事實上，員工的學(xué)習(xí)成果只要不能影響到除他自身之外的企業(yè)其它人的工作，不能引發(fā)一系列的作業(yè)行為轉(zhuǎn)變，就與企業(yè)的學(xué)習(xí)無關(guān);只要企業(yè)沒有在運營過程中形成自適應(yīng)改善和創(chuàng)新機制，就永遠不可能成為一個學(xué)習(xí)型組織。
可用的高層人力資源在很大程度決定了企業(yè)的管理架構(gòu)，而不僅是科學(xué)“千軍易得、一將難求”，可用的高層人力資源往往在很大程度決定了企業(yè)的管理架構(gòu)，結(jié)構(gòu)主義的“真理”往往僅僅適用于一般員工和人才濟濟的組織。對于嚴(yán)重缺乏高層人才資源的中國企業(yè)而言，在很長一段時間內(nèi)，還必須“就米下鍋”。(顏國俊)
[談?wù)勅肆Y源管理實戰(zhàn)要點]