在招聘面試中運(yùn)用行為事件訪談(BEI)技術(shù)，主旨就是收集應(yīng)聘者在實(shí)際工作中的行為表現(xiàn)和心理活動(dòng)狀態(tài)，依據(jù)這些信息，分析應(yīng)聘者的能力狀況、性格特點(diǎn)，從而判斷其對目標(biāo)崗位的勝任程度。但在現(xiàn)實(shí)操作過程中，因HR運(yùn)用BEI技術(shù)嫻熟程度的不同，實(shí)際效果仍有較大差異。造成這種差異的原因主要在于，優(yōu)秀的HR懂得在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行“追問”，從而對整個(gè)行為事件有更為具體、全面的了解，獲得應(yīng)聘者信息更加真實(shí)，更有價(jià)值和豐富。
那么，你的追問技術(shù)如何?對BEI是否了解和全面掌握?下面就來談?wù)勅绾螒?yīng)用這個(gè)技術(shù)進(jìn)行有效追問。
一、什么是行為事件訪談(BEI)技術(shù)?
"行為事件訪談法"(Behavioral Event Interview, 簡稱BEI)，是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結(jié)合John C. Flanagan的關(guān)鍵事例法(Critical Incident Technique，CIT)與主題統(tǒng)覺測驗(yàn)(Thematic Apperception Test，TAT)的訪談方式。
二、BEI操作步驟
一般來講，行為事件訪談法有以下幾個(gè)步驟：(1)訪談開始階段的自我介紹和解釋;(2)了解被訪談人的工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn);(3)深入挖掘被訪談?wù)叩男袨槭录?一般采用STAR法);(4)求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì);(5)結(jié)束語。
三、常見問題與應(yīng)對策略
(一)、被應(yīng)聘者的虛假信息所蒙蔽
BEI是能有效避免應(yīng)聘者偽裝、夸大自己的技術(shù)，但是不可避免地，受到求職動(dòng)機(jī)的影響，不少應(yīng)聘者在被問到具體的行為事件時(shí)，特別是涉及到自己的薄弱點(diǎn)時(shí)，會(huì)使用模糊信息，或編造故事，或?qū)l(fā)生在他人身上的事件移植到自己身上等方式來應(yīng)付HR的提問。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、用“我們”來模糊事件的主體
先來看這樣一個(gè)例子：“在與對方談判前，我們事先進(jìn)行了準(zhǔn)備，如準(zhǔn)備了大量的資料，分析……準(zhǔn)備充分后，我們就登門拜訪。事情和我們料想得差不多�！懊娴姆N種詢問……我們咬住了價(jià)格不放，但提供了很多優(yōu)惠的條件，……。其實(shí)這些條件也是我們在與其他客戶合作時(shí)經(jīng)常提供的，只不過提出的時(shí)機(jī)不同，給客戶的感覺也很不一樣。在經(jīng)過數(shù)輪的會(huì)議后，終于簽下了合同�！�
據(jù)此，HR是否能評價(jià)該應(yīng)聘者的“談判能力”呢?當(dāng)然不能。請注意，應(yīng)聘者在描述整個(gè)事件時(shí)用的主語都是“我們”，HR無法了解到應(yīng)聘者本人在整個(gè)談判過程中充當(dāng)?shù)慕巧�、采取的行為、產(chǎn)生的作用，因此也無法對應(yīng)聘者個(gè)人做出判斷。
在這個(gè)時(shí)候，HR就需要追問：“在這筆業(yè)務(wù)的談判過程中，你的角色是什么?你做了哪些工作?提出了哪些有利于談判成功的建議?”等等，將應(yīng)聘者個(gè)人從談判小組中“剝離”出來，獨(dú)立考察。
2、應(yīng)聘者編造故事，提供虛假證據(jù)
有些應(yīng)聘者為了表現(xiàn)出自己能力超群，會(huì)編造出一些根本沒有過的經(jīng)歷，或用半真半假的信息來迷惑我們HR的眼睛。HR通過對細(xì)節(jié)進(jìn)行追問，就很容易發(fā)現(xiàn)信息的真實(shí)性。比如，下面這個(gè)應(yīng)聘者在介紹自己大學(xué)的社會(huì)實(shí)踐時(shí)，這樣說道：“在我的提議下，我和另外兩位同學(xué)成立了‘大學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)社團(tuán)’，由我擔(dān)任組長。這屬于學(xué)生自發(fā)組織的團(tuán)體。經(jīng)過一段時(shí)間的努力，我們吸收了一些學(xué)生會(huì)員，又和多家知名企業(yè)取得了聯(lián)系來幫助同學(xué)就業(yè)。我覺得這項(xiàng)工作是非常有意義的�！闭б宦�，有些人會(huì)感到這位大學(xué)生自主性比較強(qiáng)、有想法、獨(dú)立，甚至還推斷出他具有良好的人際交往能力和組織能力。但事實(shí)上呢?
如果我們進(jìn)一步追問：“社團(tuán)目前有多少會(huì)員?”，“哪家公司是由你親自聯(lián)系的?聯(lián)系了哪個(gè)部門的哪個(gè)人?形成了怎樣的合作計(jì)劃”，“協(xié)助了哪位同學(xué)到哪個(gè)單位工作了?”應(yīng)聘者經(jīng)不住追問，終于“露餡”。實(shí)際上，他和兩位同學(xué)在找工作的過程中，為了給簡歷增加點(diǎn)“含金量”，而虛擬地成立了這樣一個(gè)社團(tuán)。所謂的“與知名企業(yè)取得聯(lián)系”也不過是和在一家知名公司技術(shù)部門工作的師兄做了一次短暫的交談，請教了一下找工作的經(jīng)驗(yàn)而已。其實(shí)這個(gè)社團(tuán)在運(yùn)作了很短的時(shí)間后，也因?yàn)楦髯悦τ谡夜ぷ鞫鴶R置，根本談不上幫助同學(xué)就業(yè)。
如果應(yīng)聘者描述的是親身經(jīng)歷的真實(shí)事件，就會(huì)經(jīng)得起刨根問底。如果是謊言，應(yīng)聘者不可能事先將所有細(xì)節(jié)都設(shè)想好，在追問之下就無所遁形，即便應(yīng)聘者臨時(shí)編造，在內(nèi)容的合理性上就容易產(chǎn)生紕漏。
3、應(yīng)聘者借用他人的外衣包裝自己
還有一種比較典型的虛假信息是，應(yīng)聘者將別人的故事套用在自己身上。比如，閱讀過同事的開發(fā)方案，參與了開發(fā)過程后，將自己形容成開發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，推動(dòng)并成功完成了工作。
因此，我們不僅要深入挖掘事件本身的細(xì)節(jié)信息，如項(xiàng)目意圖、困難挑戰(zhàn)、技術(shù)思路、解決方案等等，還應(yīng)適當(dāng)?shù)卦儐栆恍┳糇C信息，如哪些人參與了項(xiàng)目、哪位領(lǐng)導(dǎo)做出了怎樣的評價(jià)、是否能留下相關(guān)人員的聯(lián)絡(luò)方式以便調(diào)查等。在這些問題之下，說謊者一般會(huì)立刻進(jìn)行補(bǔ)救，或者拒絕透露他人的聯(lián)系方式。在這種情況下，HR對這個(gè)事件的真實(shí)性就應(yīng)打上問號(hào)。
除此之外，還能通過觀察應(yīng)聘者非言語行為來輔助判斷應(yīng)聘者信息的真實(shí)性。心理學(xué)研究表明，人在撒謊時(shí)總是伴隨者不自然的非言語行為，如面部表情僵硬、臉色蒼白、身體動(dòng)作突然減少、假笑、眼球不必要的快速移動(dòng)、回避目光正視等等。當(dāng)有這些“信號(hào)”出現(xiàn)，HR就應(yīng)引起注意。
(二)、所獲得的信息不能準(zhǔn)確反映素質(zhì)狀況
使用BEI面試技術(shù)的前提假設(shè)是，應(yīng)聘者過去的行為可以用來預(yù)測將來的行為，在類似的情境中行為表現(xiàn)具有一致性。因此HR應(yīng)將焦點(diǎn)放在應(yīng)聘者對自己實(shí)際行為表現(xiàn)的描述上，對于應(yīng)聘者所描述的“看法”、“觀點(diǎn)”、“態(tài)度”應(yīng)盡量弱化�！白觥焙汀罢f”終究是不一樣的，這類信息是無法準(zhǔn)確反映應(yīng)聘者的真實(shí)水平的。
1、觀點(diǎn)性信息不能代替行為信息
當(dāng)應(yīng)聘者以“我認(rèn)為……”、“我想……”、“我覺得……”來陳述時(shí)，所獲得的就是典型的觀點(diǎn)性信息。例如： “我認(rèn)為我是能夠承受巨大的工作壓力的�！� “我覺得作為客戶服務(wù)人員，就應(yīng)該為顧客盡心盡力的。”
應(yīng)聘者為了使自己看起來符合崗位要求，總是能做出迎合HR的期望的回答。這時(shí)，HR應(yīng)進(jìn)一步追問，比如：“請舉一個(gè)例子詳細(xì)談?wù)勀闶窃趺磻?yīng)對壓力的?請具體談?wù)勀銥榭蛻糇隽四男┕ぷ?”通過應(yīng)聘者對具體行為事件的描述，再來判斷他的壓力承受能力和客戶服務(wù)意識(shí)如何。
2、理論性信息不能代替行為信息
有的應(yīng)聘者總是能侃侃而談大道理。例如： “一個(gè)好的經(jīng)理應(yīng)該懂得如何授權(quán)，不僅要分清楚哪些工作可以授權(quán)，哪些不可以，而且在授權(quán)后應(yīng)給予有效的支持和監(jiān)督，保證授權(quán)下去的工作能順利地得到執(zhí)行�！�
從應(yīng)聘者的回答上，HR只能判斷應(yīng)聘者知道“授權(quán)”的基本要求和操作要點(diǎn)，但是他在實(shí)際工作中是否能真正落實(shí)，還要依靠進(jìn)一步地追問，比如：“請舉一個(gè)最近發(fā)生的你授權(quán)給下屬的例子?”
3、意愿性信息不能代替行為信息
應(yīng)聘者在面試中也有不少表明態(tài)度的反應(yīng)。例如：“工作中我總是積極主動(dòng)。如果承擔(dān)更多的任務(wù)對我們工作有利，毫無疑問，我會(huì)主動(dòng)去做的�！�
.="PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; WORD-WRAP: break-word; PADDING-TOP: 0px">“如果涉及到公司的機(jī)密信息，我一定會(huì)去制止他。這是肯定的，否則后果不堪設(shè)想。”
在評價(jià)應(yīng)聘者的性格特點(diǎn)時(shí)，HR最容易被這類的信息糊弄到。HR應(yīng)追問應(yīng)聘者在實(shí)際工作中是否碰到過這種情況，并要求應(yīng)聘者就具體的事件進(jìn)行詳細(xì)地描述。當(dāng)然，即便對于經(jīng)驗(yàn)豐富的HR，通過談話來評價(jià)性格也是很有挑戰(zhàn)的，因此建議結(jié)合使用個(gè)性測驗(yàn)量表，在效度上會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單純做面試。
(三)、信息量太少，無法準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘者的素質(zhì)水平
這是應(yīng)聘者一個(gè)很典型的回答，但是信息量還是不太夠，所能做出的判斷有限。有些HR朋友抱怨，應(yīng)聘者總是不能按照希望提供足夠的信息來幫助他們做出判斷。其實(shí)，很多應(yīng)聘者并不清楚需要詳細(xì)描述到什么程度，因此HR應(yīng)抓住“事件”中的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行追問，比如：“你當(dāng)時(shí)憑借什么認(rèn)為在最后期間可能完不了工?”，“你采取了什么方法來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的士氣?”，“在這個(gè)過程中，你碰到了什么困難，采取什么方式去克服?”等等。
除了追問外，也需要注意提問引導(dǎo)的技巧，來使應(yīng)聘者“自覺”地詳盡、具體地闡述故事。例如，在提問時(shí)要求應(yīng)聘者盡量詳細(xì)地描述整個(gè)事件，應(yīng)聘者講述過程忠進(jìn)行一些引導(dǎo)，比如當(dāng)應(yīng)聘者提到“找了幾個(gè)骨干一起商量”，詢問他“在商量過程中，你是怎么說的?他們是怎么說的?”，當(dāng)應(yīng)聘者提到整個(gè)項(xiàng)目組加班加點(diǎn)時(shí)，詢問他“一共持續(xù)了多少天，每天工作幾個(gè)小時(shí)，一般會(huì)到晚上幾點(diǎn)”等等，將問題落實(shí)到事件的細(xì)節(jié)上，放慢應(yīng)聘者講述的速度，提高故事的精細(xì)度。
四、STAR面試法是BEI最好的利器
BEI面試技術(shù)的核心，在于收集當(dāng)事人親身經(jīng)歷的行為事件，用“STAR”原則可以來判斷收集到的行為事件是否完整�！癝”是情景，是應(yīng)聘者所處的背景和環(huán)境;“T”是任務(wù)，是應(yīng)聘者在情景中所要完成的達(dá)到和目標(biāo);“A”是行為，是應(yīng)聘者圍繞任務(wù)采取的行動(dòng)，如果應(yīng)聘者沒有采取行動(dòng)，也是一種行為;“R”是結(jié)果，是應(yīng)聘者行為后所帶來的成效。一般說來，每項(xiàng)素質(zhì)能力有2-3個(gè)行為事件支持就足以做出判斷了;同一個(gè)行為事件也很可能同時(shí)支持幾個(gè)素質(zhì)能力。
HR不僅要了解到應(yīng)聘者已經(jīng)取得的業(yè)績，更重要的是要了解應(yīng)聘者是如何取得業(yè)績的，根據(jù)應(yīng)聘者取得業(yè)績時(shí)所采用的方法和行為來判斷其素質(zhì)水平，這樣就能將其他干擾因素如市場的變化、他人的影響、偶然性因素等進(jìn)行有效排除。
[面試中如何追問？]