又到年終總結時。HR 們不僅要總結自己一年的工作得失，還要向領導提交一份人才盤點 報告。人才盤點是企業(yè)人才的儀表盤，有效地進行人才盤點是進行人才儲備、應對未來的關鍵。
但是，讓很多HR感到郁悶的是，挖空心思做出的盤點報告，卻經(jīng)常被老板束之高閣，認為對企業(yè)經(jīng)營沒什么價值。
原因在于雖然很多組織都在做人才盤點，但為什么做，如何做，希望通過人才盤點達成什么樣的效果，并不是都想得很清楚。
讓我們來看看某世界著名銀行CEO對人才盤點的期望：用人才盤點來衡量個人和集體領導方面的表現(xiàn);全公司用統(tǒng)一標準來評估當前領導團隊的工作表現(xiàn)和潛質;發(fā)現(xiàn)世界一流人才，所有公開招募的領導人職位都有出眾的候選人;關鍵人才在各個業(yè)務部門和地區(qū)之間能夠平穩(wěn)地流動;素質最好的初級職位候選人視公司為能夠提供機遇的雇主。
從這位CEO的期望，可以看到人才盤點的作用和意義：摸清楚本組織的人才家底;檢驗組織人才戰(zhàn)略 執(zhí)行程度;檢驗人力資源政策和措施的實施效果。
進行人才盤點的前提是要有組織戰(zhàn)略，帶著清晰的組織戰(zhàn)略去進行人才盤點，就不會失去方向，人才盤點也就不會淪為人事數(shù)據(jù)如學歷、性別、年齡等的統(tǒng)計。
進行人才盤點，可以緊緊圍繞以下三個方面來做，讓人才盤點切實發(fā)揮作用。
首先，通過人才盤點摸清人才現(xiàn)狀。一個組織常常要思考這個問題：“基于未來的戰(zhàn)略目標，究竟需要什么樣的人才隊伍來匹配�！比瞬疟P點就要對此作出回答。
幾年前我們曾經(jīng)服務過的一家公司，新掌門人上任后，對公司的戰(zhàn)略做了非常大的調整。該公司原來是從事化工產(chǎn)品的制造銷售服務，是行業(yè)中的龍頭企業(yè)，為了實現(xiàn)進軍世界500強的目標，決定向“投資、環(huán)保、地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)”等多個方向拓展。
我們?yōu)槠涮峁┤瞬疟P點服務，核心目的就是向決策層分析清楚：為了實現(xiàn)公司的多元化戰(zhàn)略，公司目前的人才現(xiàn)狀，包括核心管理人才、專業(yè)人才的數(shù)量、能力的現(xiàn)狀。
同時，結合公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求，我們在這份人才盤點上，還列出了員工任職水平、人與新崗位的差距、員工有待發(fā)掘的潛能等。根據(jù)人才盤點結果，人力資源部列出了新的年度人力資源工作重點，使這家企業(yè)在擴大業(yè)務范圍時，清楚地了解自己的人才優(yōu)勢和劣勢，需要補充什么樣的人才，培訓或任用什么的人才就一目了然了。
其次，通過人才盤點來檢驗人才戰(zhàn)略執(zhí)行程度。
如某集團公司的人才戰(zhàn)略是“通過人才加速成長，打造一支具有經(jīng)營意識和客戶意識的經(jīng)營管理人才隊伍”。圖表是該戰(zhàn)略實施兩年后，針對該公司中層管理者基于素質要求的人才盤點表。
分析圖表，我們不難發(fā)現(xiàn)，該集團公司的人才戰(zhàn)略重心是放在經(jīng)營管理人才，尤其是經(jīng)營管理人才的經(jīng)營意識和客戶意識上。具體到中層管理者的崗位要求而言，表現(xiàn)在“客戶與市場、經(jīng)營能力”兩大方面。從人才盤點的情況來看，該集團的中層管理者在這兩個方面的差距比較大，遠遠沒能達到人才加速成長的目標，表明其人才戰(zhàn)略執(zhí)行得很不理想。
通過將人才戰(zhàn)略落實到具體的人才目標，細化到關鍵崗位的素質要求，基于素質要求進行人才盤點，從能力的滿足度上進行分析，才能對人才戰(zhàn)略執(zhí)行到位程度做出準確判斷。
第三，通過人才盤點檢驗人力資源措施效果，制定人才培養(yǎng)發(fā)展計劃。
國內(nèi)某家股份銀行為了從高校吸引優(yōu)秀畢業(yè)生加盟，從2005年開始啟動“管培生”項目，提出“素質+潛質+視野+經(jīng)驗=未來管理人才和業(yè)務專家”一體化管理理念。為了吸引并讓這些優(yōu)秀畢業(yè)生在本行快速成長起來，人力資源部制定了相應的舉措，包括：通過科學的評估手段篩選出高潛力優(yōu)秀畢業(yè)生;通過沉下去，深入基層培養(yǎng)管培生腳踏實地的工作作風;通過浮上來，持續(xù)關注，讓管培生通過業(yè)績使自己凸顯、得到認可，等等。
人才盤點可結合這個人力資源的措施和結果要求，逐項對管培生進行盤點，最后呈現(xiàn)的結果，要能使決策層清晰判斷“管理培訓生”作為該行吸引和培訓人才的重要舉措是否真正在起作用。而且，有效的人才盤點還可以大大加快對關鍵人才培養(yǎng)的相關決策。
如在去年該行進行的人才盤點中，發(fā)現(xiàn)某位正擔任西部某分行高級客戶經(jīng)理的管培生有希望在短期內(nèi)提升到總行任高級客戶經(jīng)理，但是，其對南方經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的經(jīng)驗有所欠缺。根據(jù)盤點的結果，我們可以為其制定一個為期兩年的輪崗計劃，讓其負責某個南方分行客戶營銷與管理工作。這樣具體可行的計劃就會在人才盤點會上得到審視，一旦得到高層管理者的認可，便能進入人力資源的工作任務清單，對每個人的發(fā)展計劃進行及時的跟蹤。
人才盤點是起點而不是終點，人才盤點的結果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是一定要轉化為具體、可操作的行動計劃。
[人才盤點度量HR戰(zhàn)略]