企業(yè)的管理培訓(xùn)能夠促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，完善企業(yè)整體的管理水平。提升管理水平應(yīng)該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實。企業(yè)都有自己的一套似乎完善的管理培訓(xùn)工具，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理培訓(xùn)工具的更新也是非常必要的。
創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是評定企業(yè)管理培訓(xùn)最受歡迎的基本指標(biāo)，這項指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)是平衡計分卡。
平衡計分卡是一個增強(qiáng)公司長期管理的工具。一個形象的比喻是：平衡計分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時采取行動解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個動態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。
美孚石油USM&R公司在成功實施平衡計分卡后，連送油的、開卡車的司機(jī)都會從他的角度去思考戰(zhàn)略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達(dá)到服務(wù)要求，了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關(guān)注公司目標(biāo)的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業(yè)倒數(shù)第一;實施平衡計分卡之后，它從1995年其贏利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一。
很多企業(yè)再對計分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)行管理培訓(xùn)呢?答案是，正如哈佛商業(yè)評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有效的管理執(zhí)行工具!在平衡計分卡背后，一個簡單的概念就是，組織的管理培訓(xùn)必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標(biāo)，要階段性的去執(zhí)行。
成功實施平衡計分卡的公司往往將管理培訓(xùn)系統(tǒng)的每一部分都重新整合到戰(zhàn)略的重點上，將戰(zhàn)略置于中心地位，這與傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)系統(tǒng)有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理培訓(xùn)上企業(yè)是臨時性、應(yīng)變性的管理培訓(xùn)，但是效果上大家也應(yīng)該可想而知，管理培訓(xùn)的對象態(tài)度也是管理培訓(xùn)不能夠達(dá)到效果的一個重要因素，這是值得現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的問題。
總的來說，這些企業(yè)都成功應(yīng)用了以下五條原則：
一、 建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來促進(jìn)變革;
二、 將管理培訓(xùn)落實到實際運營中;
三、 圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織;
四、 讓管理培訓(xùn)成為每個人的工作;
五、 讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。
這五條原則由企業(yè)中的平衡計分卡的領(lǐng)導(dǎo)人，也是平衡計分卡方法實施的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)完成這項工作的，企業(yè)如果能夠成功地運用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶提供幫助，那么企業(yè)市場的最大化應(yīng)該在一段時間內(nèi)體現(xiàn)出來。
許多企業(yè)實施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當(dāng)作績效評估的工具，而不是管理培訓(xùn)的工具;或者把平衡計分卡作為KPI體系，而沒有考慮它跟企業(yè)管理培訓(xùn)所鏈接，沒有從四個角度(財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長)來考慮管理培訓(xùn)的目標(biāo)，也沒有考慮四個角度之間的因果關(guān)系，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個持續(xù)的管理培訓(xùn)流程。
有人說：中國企業(yè)具備什么樣的條件，才能實施平衡計分卡?答案很簡單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動!平衡計分卡可以用于任何一個組織，不過需要根據(jù)各個組織的形勢度身定制實施的方法，前提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心!
標(biāo)桿學(xué)習(xí)也被稱為標(biāo)桿管理培訓(xùn)或標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓(xùn)的水平，從中總結(jié)企業(yè)自身的誤區(qū)，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力。標(biāo)桿學(xué)習(xí)已被西方國家認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理手段。
開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼，施樂最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運作機(jī)理，找出了與對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。