很多人會告訴你，在十年以后，全球GDP的總量會達到105萬億美金。十年以后，在座的各位都會擔(dān)當(dāng)重任，我們會看到經(jīng)濟體的GDP會增長13萬億，你們應(yīng)該盡可能的占到這個比例當(dāng)中更大的份額。
未來是非常光明的，而技術(shù)是為人類所服務(wù)的，這是全球發(fā)生的第四次重大的變化，我剛才也提到了內(nèi)燃機、電話、電報、微處理器，這三個都是過去推動變革的三個大的因素，而現(xiàn)在第四個推動大的變革的因素是數(shù)字化，所以我們要推動數(shù)字化所帶來的變化，實現(xiàn)更多的成功。
我們應(yīng)該主動出擊，去大膽的夢想，并且實現(xiàn)夢想。謝謝!
提問1：我們總理提出來一個互聯(lián)網(wǎng)+，實際上就是說，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從消費互聯(lián)網(wǎng)進入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。如果從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的縱向來看，工業(yè)1.0是機械化，工業(yè)2.0是電機化，工業(yè)3.0是自動化，工業(yè)4.0是智能化，對于中國而言，是多種階段并重的狀態(tài)，既有機械化，電機化，也有自動化和智能化。所以，我們的責(zé)任更加重大，中國企業(yè)的責(zé)任也更加重大了，我想聽聽查蘭先生如何給我們中國企業(yè)把關(guān)?
查蘭：這個問題非常簡單，我們需要問自己兩個問題。第一、消費者的痛點是什么?第二、怎樣用技術(shù)來改變這些痛點，這樣就能為我們提供商業(yè)機會。
所以，從消費者的角度來說，就是看能夠用技術(shù)怎么樣給他們提供方便，然后提供一種叫做量子這樣的進步或者說對他們生活的改善，對消費者來說，最重要的是提升他的體驗，用科技賦予他們力量。
從工業(yè)化的角度來說，現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展非常重要。我們在考慮飛機引擎的制造方面，會有大量的數(shù)據(jù)，通過分析這些數(shù)據(jù)，能夠更好的設(shè)計、維護、保養(yǎng)飛機的引擎，從而能夠節(jié)約大量的時間，而且合同是非常長期的，可能長達20年的合同。我們要分析所有飛機部件之間的關(guān)系，這樣能夠更好地改善飛機引擎的性能，同時也可以提升決策的能力，包括對石油的開采，或者是對于油田的服務(wù)等等各個領(lǐng)域。
提問2：這是一個變革的時代，這個時代充滿了很多的不確定性，我們怎樣去主動求變，在變中求勝?都說臺風(fēng)來了豬都會飛，企業(yè)如何既看的遠，又看得準(zhǔn)呢?
查蘭：對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，他要問兩個問題：1.到底什么時候，我所在的這個行業(yè)可能就不再是一個很重要的行業(yè)了，可能就變得無關(guān)緊要了。2.什么樣的技術(shù)會導(dǎo)致我所在的這個企業(yè)變得無關(guān)緊要了。
有多少人聽說過Netflix這個公司?可能說到《紙牌屋》大家都知道。我舉兩個例子，第一個就是Netflix公司，它以前是發(fā)行DVD的，后來DVD業(yè)務(wù)不行了，轉(zhuǎn)而改為在網(wǎng)上提供電影的流媒體的直播的服務(wù)。后來，它的業(yè)務(wù)直接挑戰(zhàn)到好萊塢的地位，使得好萊塢處于防守，好萊塢要去想，怎么來應(yīng)付這個挑戰(zhàn)?
另外一個例子就是Adobe，這是一個做Flash或者PDF文件的公司，它在5年前做了一個改變。當(dāng)時它的CEO受到很多質(zhì)疑，但是由于它改變了業(yè)務(wù)，現(xiàn)在公司又處在了一個上升的通道。
現(xiàn)在有很多企業(yè)都處在十字路口。大家過去這段時間有多少人去過麥當(dāng)勞?所以說，這就是一個事實，如果你不變，就可能會面臨被淘汰的風(fēng)險。
有多少人聽說過諾基亞?其實諾基亞的CEO在蘋果的iPhone出來前的兩年，他就聽說了蘋果要出iPhone。當(dāng)時諾基亞是全球第一大的手機制造商，它的現(xiàn)金也非常充沛，在中國、印度和全世界，它的手機銷量都是最高的。當(dāng)時諾基亞的主席認為,iPhone推出來以后只會占據(jù)到高端奢侈品的市場，他認為對諾基亞的手機不會形成挑戰(zhàn)。但是，結(jié)果大家都知道了。
很多傳統(tǒng)企業(yè)的CEO都是在內(nèi)部逐漸發(fā)展過程中提升上去的。他沒有真正自己創(chuàng)業(yè)過，所以他很難理解一個創(chuàng)新的公司對他形成的挑戰(zhàn)。
提問3：現(xiàn)在數(shù)據(jù)這么發(fā)達，我們在做決策的時代，是管理者的經(jīng)驗、直覺更重要?還是基于數(shù)據(jù)分析得來的結(jié)果更重要，怎么樣平衡這兩點?
查蘭：當(dāng)你剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，可能只能基于自己的體驗和經(jīng)驗，然后找到非常獨特的產(chǎn)品，把它進行商業(yè)化。很多初創(chuàng)公司都是這樣開始的，像Twitter等等。你要找到消費者的痛點，找到一種解決問題的方式，找到一種新的產(chǎn)品。你可能會在朋友間來進行嘗試，通過他們的體驗以后，可能你會做一些改變。但是，如果到下一步，隨著創(chuàng)業(yè)的擴大，還是要基于數(shù)據(jù)。就像Twitter那樣，它剛開始推出了產(chǎn)品，在朋友當(dāng)中進行了嘗試，并不是特別成功，后來，它又做出了改變。
提問4：在目前這種快速變化、去中心化的時代，傳統(tǒng)的媒體應(yīng)該何去何從?
查蘭：在美國，所有的紙媒都在賠錢，廣告收入下降，以前的分類廣告也在減少，有一些紙質(zhì)的媒體，現(xiàn)在已經(jīng)宣布破產(chǎn)了。而在電視行業(yè)，在上個月，也就是5月份，電視的廣告也是大幅下降，更多的廣告轉(zhuǎn)移到移動端。所以，亞馬遜的創(chuàng)始人買下了《華盛頓郵報》，未來很可能會走純粹的數(shù)字化的道路，也許今后就不再發(fā)行報紙了，所以，這是一個媒體業(yè)經(jīng)歷巨大變革的時代。
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