銷(xiāo)售隊(duì)伍是促進(jìn)公司成長(zhǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀的銷(xiāo)售部門(mén)能發(fā)現(xiàn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。大多數(shù)消費(fèi)品公司在銷(xiāo)售隊(duì)伍的成本投入占其銷(xiāo)售額的7%，更有20%交易和促銷(xiāo)方面的開(kāi)支是被銷(xiāo)售部門(mén)用掉的。即便如此大手筆投入，卻很少有公司對(duì)自己的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)信心十足。
“我真應(yīng)該把他們都炒魷魚(yú)，我們這幾年一直沒(méi)有看到什么起色�！币患覂r(jià)值50億美元的公司的首席執(zhí)行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么?我一無(wú)所知。他們?nèi)绾螢楣緞?chuàng)造價(jià)值?我更是一無(wú)所知�！�
零售商無(wú)情地相互吞并和在國(guó)際上肆意擴(kuò)張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷(xiāo)售隊(duì)伍去爭(zhēng)奪可見(jiàn)度、貨架位置和促銷(xiāo)活動(dòng)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)太重要了。隨著零售商成長(zhǎng)壯大，他們?cè)桨l(fā)在意商品類(lèi)別的動(dòng)態(tài)變化、商品利潤(rùn)率、銷(xiāo)售速度、廣告宣傳、消費(fèi)者行為和利潤(rùn)———他們要求供貨商做得更好。消費(fèi)品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷(xiāo)售客戶(hù)的同時(shí)，迎合這些需求。銷(xiāo)售隊(duì)伍為公司帶來(lái)的附加價(jià)值必須真真切切，否則就應(yīng)該精簡(jiǎn)或被取代。
過(guò)去幾年間，通過(guò)天健營(yíng)銷(xiāo)商學(xué)院的培訓(xùn)和咨詢(xún)的營(yíng)銷(xiāo)案例，從中可以發(fā)現(xiàn)，決定一支強(qiáng)大而高效銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素，從來(lái)沒(méi)有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶(hù)的細(xì)分，必須與經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素和資源分配相結(jié)合。多數(shù)情況下，那些潛力無(wú)法被調(diào)動(dòng)起來(lái)的公司，都是因?yàn)槠湓阡N(xiāo)售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。
招募需要的，而不是已有的
再想依靠傳統(tǒng)方式(如樣品、價(jià)目表和訂購(gòu)單)來(lái)提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)已經(jīng)不太可能了。然而，大多數(shù)銷(xiāo)售隊(duì)伍并不具備能適應(yīng)當(dāng)今營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的基本技能。銷(xiāo)售人員必須具備經(jīng)營(yíng)一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術(shù)、品牌、定價(jià)和客戶(hù)服務(wù)等諸方面的知識(shí)。
下列是評(píng)估和招募頂級(jí)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)時(shí)需要關(guān)注的幾方面特點(diǎn)：
智力：領(lǐng)會(huì)能力，以及迅速處理信息的能力。
解決問(wèn)題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案;從以往經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)問(wèn)題并且能從中總結(jié)出解決問(wèn)題的分析框架。
創(chuàng)造力：能夠積極思考，并能提出獨(dú)創(chuàng)性意見(jiàn)。
消費(fèi)者方面的知識(shí)：熱心了解消費(fèi)者需求和購(gòu)買(mǎi)行為。
堅(jiān)忍不拔的意志：原則性強(qiáng)，能在壓力下保持堅(jiān)強(qiáng)，敢于堅(jiān)持有事實(shí)依據(jù)的觀點(diǎn)主張;并能兼收并蓄。
綜合能力：有積點(diǎn)成線(xiàn)和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力。
適應(yīng)能力：能應(yīng)對(duì)變化的外界情況;能針對(duì)復(fù)雜問(wèn)題提出解決方法。
邏輯思維能力：驗(yàn)證各種判斷;能夠從一系列實(shí)際情況中，分析得出可信的結(jié)論。
溝通能力：能和他人進(jìn)行條理清楚而又沉著的辯論探討。
良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗(yàn)。
如果你現(xiàn)有的銷(xiāo)售隊(duì)伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來(lái)具備這些特質(zhì)的人才，畢竟物以類(lèi)聚。除了任用你現(xiàn)有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管理者最難改正的，唯一的解決方案只有從上層入手。
避免倒置的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
銷(xiāo)售是一門(mén)需要經(jīng)驗(yàn)傳承的行業(yè)。成功的銷(xiāo)售人員是通過(guò)向經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩學(xué)習(xí)成長(zhǎng)起來(lái)的。但絕大多數(shù)銷(xiāo)售隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)這種需求。多數(shù)情況下，公司把級(jí)別最低的人員派到第一線(xiàn)，而不是按照當(dāng)前銷(xiāo)售環(huán)境的要求來(lái)遴選銷(xiāo)售人員。這種做法明顯是不重視一線(xiàn)員工對(duì)公司價(jià)值主張和投資回報(bào)的分析能力。另一方面，地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理疲于行政瑣事，無(wú)暇顧及一線(xiàn)銷(xiāo)售人員。
具備一定經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員，往往會(huì)晉升到管理層。這就意味著在管理領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不多的人，卻擔(dān)當(dāng)起制定戰(zhàn)略決策的任務(wù)。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的細(xì)微變化了。另外，頂尖銷(xiāo)售人員經(jīng)常會(huì)被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人。
如果獎(jiǎng)勵(lì)政策能很好地激勵(lì)頂尖銷(xiāo)售人員(業(yè)績(jī)提成比例增長(zhǎng)不快，但又不設(shè)定上限)，那么這些問(wèn)題的最好解決方案就是鼓勵(lì)地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理重返銷(xiāo)售一線(xiàn)。一方面他們能跟上時(shí)代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷(xiāo)售技巧中獲益。
公司還需考慮推出一套為期至少12個(gè)月的新手培訓(xùn)項(xiàng)目，向新手們介紹銷(xiāo)售技巧、設(shè)定銷(xiāo)售目標(biāo)并全程提供指導(dǎo)(前兩三個(gè)月時(shí)間為集中指導(dǎo)培訓(xùn))。其目的是在第一線(xiàn)傳播經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，同時(shí)消除管理層管理的中間環(huán)節(jié)。
將薪酬與公司經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系
很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長(zhǎng)和利潤(rùn)情況聯(lián)系起來(lái)。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營(yíng)狀況聯(lián)系起來(lái)，不到六個(gè)月公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應(yīng)該將對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的獎(jiǎng)勵(lì)同公司的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，精確而又公正地度量銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，激勵(lì)每位銷(xiāo)售人員銳意進(jìn)取，同時(shí)還能吸引并留住那些頂級(jí)員工。
與此相反，一套計(jì)劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導(dǎo)銷(xiāo)售隊(duì)伍尋找錯(cuò)誤的客戶(hù)群、開(kāi)出不必要的折扣或?qū)︿N(xiāo)售人員過(guò)度激勵(lì)。這樣的制度會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展，妨礙銷(xiāo)售隊(duì)伍全面投入向客戶(hù)推薦新產(chǎn)品。它還會(huì)向銷(xiāo)售人員發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)：離開(kāi)銷(xiāo)售一線(xiàn)才是正確的決定。記住，成功的激勵(lì)制度必須精確、公正、簡(jiǎn)明。
制度的精確性能保證對(duì)銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)完全與其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來(lái)同樣的獎(jiǎng)勵(lì)。還有制度必須簡(jiǎn)明扼要———不能超過(guò)四五個(gè)部分的內(nèi)容———這便于銷(xiāo)售人員理解、權(quán)衡和把握。激勵(lì)制度必須獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者，并能從獎(jiǎng)勵(lì)中體現(xiàn)出個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)劣。當(dāng)然，激勵(lì)制度也要兼顧團(tuán)隊(duì)的集體業(yè)績(jī)，因?yàn)槔缍嗳蝿?wù)銷(xiāo)售隊(duì)伍向零售商推銷(xiāo)多系列的產(chǎn)品時(shí)，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)合作。
隊(duì)伍規(guī)模要適應(yīng)市場(chǎng)變化
多數(shù)銷(xiāo)售隊(duì)伍的體制過(guò)于僵化，不能適應(yīng)時(shí)刻變化的外界環(huán)境。市場(chǎng)變化太快，資源的預(yù)計(jì)需求與實(shí)際需求之間的差距，也會(huì)變得十分大或變化特別快。為了減輕銷(xiāo)售渠道變化和市場(chǎng)波動(dòng)所帶來(lái)的影響，應(yīng)該至少每?jī)赡旰硕ㄒ淮武N(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模。以當(dāng)前各國(guó)不斷變化的零售行業(yè)為例，銷(xiāo)售隊(duì)伍每?jī)赡曛辽儆?0%的工作時(shí)間需要重新調(diào)整。
新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模和任務(wù)重新部署的另一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。公司經(jīng)常會(huì)在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷(xiāo)售力量。結(jié)果是，成熟商品被忽視并容易丟掉市場(chǎng)份額。
為了避免銷(xiāo)售隊(duì)伍過(guò)度分散，公司應(yīng)該在擴(kuò)充銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模方面多下功夫。針對(duì)相對(duì)小的和短期的資源缺口，公司可通過(guò)調(diào)整內(nèi)部資源來(lái)解決———例如，調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員度過(guò)經(jīng)營(yíng)忙碌時(shí)期。對(duì)于相對(duì)大的和長(zhǎng)期的資源缺口，公司可通過(guò)與代理商、分銷(xiāo)商進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)商，甚至和非競(jìng)爭(zhēng)公司達(dá)成市場(chǎng)合作協(xié)議，從而解決問(wèn)題。
客戶(hù)細(xì)分方面，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略角度進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)的資源配置不足。為關(guān)鍵客戶(hù)配置適當(dāng)資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對(duì)于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶(hù)，公司可以采取外包策略。對(duì)于這些客戶(hù)，公司主要目標(biāo)是在確保市場(chǎng)份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢(shì)。
決定每一個(gè)銷(xiāo)售領(lǐng)域應(yīng)配銷(xiāo)售人員的數(shù)量，可通過(guò)由上到下和由下及上兩種方法來(lái)分析。由上到下的方法是，計(jì)算每增添一位銷(xiāo)售人員所帶來(lái)的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時(shí)，就得出了銷(xiāo)售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶(hù)接觸深度———如應(yīng)該聯(lián)系多少目標(biāo)客戶(hù)，多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該聯(lián)絡(luò)一次，每次聯(lián)絡(luò)需要投入多少時(shí)間和完成項(xiàng)目所需的銷(xiāo)售人員的數(shù)量。將兩方面結(jié)合起來(lái)，就能在銷(xiāo)售隊(duì)伍的長(zhǎng)期和短期規(guī)模之間求得最佳平衡。