訂單式銷售是一種常見的銷售方式，下面就是小編為您收集整理的如何做好訂單式銷售的相關(guān)文章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多小伙伴哦！
如何做好訂單式銷售
開發(fā)訂單：以策略性規(guī)劃為導向
毫無疑問，開發(fā)訂單是整個訂單價值鏈的首要環(huán)節(jié)，對銷售人員而言，指的就是開發(fā)經(jīng)銷商。在這個環(huán)節(jié)，銷售人員主要的工作內(nèi)容一般包括：市場考察（了解行業(yè)狀況、競品狀況、渠道狀況、經(jīng)銷商狀況等）、確定市場運作思路、拜訪經(jīng)銷商和批發(fā)商、甄選經(jīng)銷商、確定經(jīng)銷商。如果是通過分銷渠道銷售的產(chǎn)品，那么完成以上幾項工作基本上就可以了，而如果是通過現(xiàn)代零售終端銷售的產(chǎn)品，銷售人員還需要協(xié)助經(jīng)銷商與KA系統(tǒng)進行入場談判，然后才算是真正完成了這個環(huán)節(jié)的所有工作。
由于真正銷售產(chǎn)品的其實是經(jīng)銷商，所以選擇一個什么樣的經(jīng)銷商，差不多就等于選擇了這個市場的銷售業(yè)績。盡管這個環(huán)節(jié)的工作如此重要，但仍有眾多的銷售人員陷入困境，其根源在于對市場拓展沒有清晰的策略規(guī)劃（當然企業(yè)背景、實力對此影響很大，但本文重點考慮銷售人員的行為所產(chǎn)生的作用），對產(chǎn)品的市場定位和區(qū)域市場運作缺乏分析，僅僅在人際關(guān)系、交易條件上下功夫，因此無法使有思路、有實力的經(jīng)銷商產(chǎn)生興趣，只能找到平庸甚至惡劣的經(jīng)銷商。
銷售人員一方面在抱怨企業(yè)資源不夠、產(chǎn)品無特性、價格高、工作難做，可另一方面對市場又缺乏深入地調(diào)查分析，不懂得市場拓展的策略該如何規(guī)劃，只是靠著一股蠻勁硬闖。我們平常所見到的大多是溝通型的銷售人員，論嘴皮功夫、套交情、社交手段都是一套一套，可要是談策略、論市場、提建議往往束手無策。實質(zhì)上，這些銷售人員根本沒有從市場一線出發(fā)，對于區(qū)域市場有多大空間、可以做出多大銷售業(yè)績?nèi)狈ι钊胨伎�，只是為找�?jīng)銷商而找經(jīng)銷商，認為可以向公司交差就行了，其結(jié)果可想而知。因此，這些銷售人員看起來忙忙碌碌，做了許多工作，也挺辛苦，可成效就是不高。
而在以實現(xiàn)訂單為核心的業(yè)務工作模式中，銷售人員決不能為找經(jīng)銷商而找經(jīng)銷商，他必須將重心放在訂單的最終實現(xiàn)上，也就是說，從一開始他就要想著如何才能完成自己的銷售任務，同時確保所做的每一件事情都要對訂單的實現(xiàn)產(chǎn)生價值。為此，銷售人員在拜訪經(jīng)銷商前，必須對市場進行深入透徹地分析，然后拿出一份完整的市場拓展策略規(guī)劃，其中要清晰對需求分析、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、渠道結(jié)構(gòu)、推廣策略以及實施計劃進行描述，而且更重要的是對目標經(jīng)銷商的運作方式、存在問題和改進思路進行細致分析，并將其與本企業(yè)的合作結(jié)合起來，設定符合市場客觀環(huán)境的銷售目標（這里就可將其理解為潛在的訂單）。如此，銷售人員自然可以爭取到較好的經(jīng)銷商進行合作，同時其行為也和訂單的實現(xiàn)緊密結(jié)合起來，為訂單的最終實現(xiàn)打下良好的基礎(chǔ)。
下達訂單：以需求預測統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)銷平衡
開發(fā)好經(jīng)銷商就等于開發(fā)出了訂單，那么緊接著就是訂單該如何確定了。這個環(huán)節(jié)銷售人員的工作內(nèi)容一般就是要求經(jīng)銷商向總部下達訂單、打款，看起來雖然簡單，但是銷售人員的精力常常耗在與經(jīng)銷商的博弈上，大大影響了工作的成效。其中的關(guān)鍵點就在于雙方對資金使用效率的爭奪，銷售人員希望經(jīng)銷商可以多打款、早打款，從而達到擠占經(jīng)銷商資源的目的，對競爭對手也是一種打擊；而經(jīng)銷商則希望資金利用效率最大化，確保資金能用在最賺錢的產(chǎn)品上，同時爭取資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)最大化。于是，雙方就在這種博弈中你來我往，用盡心機，銷售人員認為經(jīng)銷商不好合作，而經(jīng)銷商又認為廠家過于壓榨。
這種博弈其實對雙方而言都沒有利益最大化，因為大家都沒有將焦點放在雙方訂單的共同實現(xiàn)上，銷售人員沒有考慮到經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況，只是一味施壓，而經(jīng)銷商也沒有考慮到廠家銷售目標的完成，只是考慮自己利益的最大化。這種合作只會帶來雙輸?shù)慕Y(jié)果。
在以實現(xiàn)訂單為核心的業(yè)務工作模式中，銷售人員并非只是簡單地一味要求經(jīng)銷商打款、下訂單，而是將經(jīng)銷商的訂單下達和資金運用納入到整個市場的策略規(guī)劃中，通過需求預測來平衡廠家和經(jīng)銷商之間的利益。在這種模式下，銷售人員每月都將與經(jīng)銷商共同協(xié)商確定出下個月度的訂單需求計劃，這個計劃綜合考慮了廠家的銷售目標、銷售趨勢、銷售階段、市場環(huán)境變化以及競爭對手的行動等因素，同時也符合經(jīng)銷商的資金運作狀況；而作為廠家來講，有了銷售人員和經(jīng)銷商的訂單需求計劃作指導，就可以預先統(tǒng)籌采購、生產(chǎn)和物流系統(tǒng)，為即將產(chǎn)生的實際訂單做好準備。隨后，銷售人員將依據(jù)這份月度訂單需求計劃，同時結(jié)合經(jīng)銷商的庫存數(shù)據(jù)和配送周期，督促經(jīng)銷商在恰當?shù)臅r候及時打款。由于經(jīng)銷商事先共同和銷售人員確定了訂單需求計劃，那么打款就不再成為廠家單方面的施壓了，而成為實現(xiàn)經(jīng)銷商自己利益的一件重要事情。
滿足訂單：推動總部高效產(chǎn)品供應
下達訂單后的重要工作在于如何盡快滿足訂單，在實際過程中，這方面的工作也會消耗銷售人員大量的精力。之所以如此，在于這個環(huán)節(jié)的重點是產(chǎn)銷銜接，而問題往往就是區(qū)域和總部、銷售和生產(chǎn)部門之間的銜接出現(xiàn)了斷層。在部分管理體系不完善的企業(yè)，甚至出現(xiàn)一到供貨緊張時期，銷售人員不在市場一線反而蹲在總部搶貨的“怪”現(xiàn)象；還有的企業(yè)銷售人員則拼命討好總部的訂單處理人員和發(fā)貨人員，希望他們能夠手下松一松，多處理點訂單多發(fā)點貨，為此，銷售人員一天可以撥打多達幾十個電話，甚至區(qū)域經(jīng)理不惜一切飛回總部親自拉關(guān)系搶貨。于是，我們看到的是一幅十分混亂的局面，整個企業(yè)的產(chǎn)銷體系已經(jīng)沒有統(tǒng)籌了，一方面經(jīng)銷商和銷售人員拼命抱怨，同時不斷增加訂單數(shù)量，造成“啤酒游戲”中出現(xiàn)的訂單泡沫現(xiàn)象；另一方面，總部的相關(guān)人員一片忙亂，工作時間長、工作壓力大、出錯現(xiàn)象多，工作效率大幅下降。更為可怕的是，有的企業(yè)因為產(chǎn)銷銜接斷層而造成的損失高達上千萬元，這已經(jīng)成為目前企業(yè)所不得不重視和解決的關(guān)鍵問題了。
要改變這種狀況，就必須改變原有的業(yè)務模式，企業(yè)總部、銷售人員和經(jīng)銷商都要共同關(guān)注訂單的順利實現(xiàn)。為此，對訂單的及時滿足就是關(guān)鍵，也就是產(chǎn)品供應必須高效。一方面，總部要做好銷售需求計劃，并以此統(tǒng)籌采購、生產(chǎn)、物流系統(tǒng)的運作，強化與銷售人員的溝通對接，并且在訂單處理方面建立快速的反應機制；而另一方面，銷售人員則需要推動經(jīng)銷商根據(jù)訂單需求計劃較為均衡地下達訂單，并且協(xié)助經(jīng)銷商做好產(chǎn)品組合規(guī)劃，增加需求預測的準確性，減少變動的數(shù)量和幅度，同時，還需要與總部訂單處理人員保持順暢溝通，了解總部的庫存和生產(chǎn)動態(tài)，從而做到對需求計劃和訂單下達心中有數(shù)。在這個環(huán)節(jié)，只有經(jīng)銷商、銷售人員和總部各部門保持一致，將注意力集中到訂單實現(xiàn)上，消除內(nèi)耗，消滅無效行為，如此才能做到訂單滿足的高效化，減少乃至消除斷貨問題的發(fā)生。
追蹤訂單：掌握進銷存數(shù)據(jù)加速渠道分銷
在現(xiàn)實中，銷售人員往往對前面幾個環(huán)節(jié)比較重視，開發(fā)經(jīng)銷商、下訂單、打款、發(fā)貨，這些都是銷售過程中必不可少的工作，不做當然不行，可是對于滿足訂單之后的環(huán)節(jié)呢，許多銷售人員就完全沒有放在心上了。比如，經(jīng)銷商已經(jīng)打了款、進了貨了，可是貨入庫后有沒有及時鋪到終端上去呢，入了終端倉庫后又有沒有及時擺上貨架呢，到了貨架上有沒有按照標準擺放呢，貨快賣完時又有沒有及時通知終端下單補貨呢……不少銷售人員都不太重視這個環(huán)節(jié)的工作，嫌它太瑣碎、太麻煩了，日復一日，而且做了工作還馬上看不到成效�？墒�，這些工作才是真正實現(xiàn)銷售的工作，才是真正有價值的工作，說白了，銷售就是細節(jié)，不能把這些細節(jié)上的工作做好，就無法真正實現(xiàn)銷售。
問題的根源仍然在于銷售人員沒有將注意力放到訂單的實現(xiàn)上，在完成前面三個環(huán)節(jié)的工作后，并不意味著訂單的價值就實現(xiàn)了，只有對訂單的過程持續(xù)追蹤，才能夠確保訂單的最終實現(xiàn)。因此，銷售人員必須調(diào)整原有粗放、偏重于業(yè)務開拓的工作方式，要全力對訂單的運行過程全程追蹤，要重視對訂單的維護。銷售人員在經(jīng)銷商的訂單滿足后，還要不斷關(guān)注經(jīng)銷商有沒有及時向渠道成員進行分銷，推動經(jīng)銷商要求業(yè)務人員及時對零售終端進行鋪貨或者向KA系統(tǒng)供貨，并且做好其后的上架、陳列工作；更重要的是，銷售人員還要定期對主要終端進行固定行程巡訪，對已經(jīng)斷貨或者即將斷貨的產(chǎn)品及時下單補貨；另外，銷售人員對于KA系統(tǒng)的退貨和損耗還要及時予以處理，以維護和KA之間的良好關(guān)系。要做好以上工作，關(guān)鍵在于必須對各個環(huán)節(jié)的庫存數(shù)據(jù)都要了如指掌，尤其包括經(jīng)銷商、KA系統(tǒng)/門店和重點批發(fā)商，只有掌握這些渠道成員的進銷存信息，銷售人員才可以維持產(chǎn)品良好的銷售態(tài)勢，推動產(chǎn)品在渠道中的分銷速度，提高產(chǎn)品在各個渠道的覆蓋率。
擴大訂單：強化終端表現(xiàn)及提升單店銷量
訂單運行價值鏈的最后環(huán)節(jié)就是擴大訂單，只有不斷推動訂單的增值，才可以使企業(yè)銷售業(yè)績獲得持續(xù)性的增長。這個環(huán)節(jié)，同樣是銷售人員關(guān)注不夠和比較薄弱之處，其突出表現(xiàn)就在于銷售人員缺乏創(chuàng)新，只習慣于做一些常規(guī)性、模仿性的工作，不能使自己的工作產(chǎn)生較高的價值，所以才有“為什么該做的都做了，可銷售業(yè)績就是完不成”的困惑。我們在現(xiàn)實中常�？梢钥吹�，銷售人員在終端開展的促銷，做來做去就是“程咬金的三板斧”：特價、買贈、捆綁，實在是毫無新意，事倍功半，大量的費用都浪費掉了。另外，銷售人員對一些基礎(chǔ)性的工作仍然不重視，比如貨架陳列、價格管控、區(qū)域沖突、渠道成員溝通指導等，大家都嫌這些工作又苦又累，還不如多向公司要點政策，或者干脆向經(jīng)銷商多施加壓力，這樣效果還來得快一些。于是，我們看到的是終端陳列零散、混亂，同一業(yè)態(tài)的終端價格差異大，渠道價格體系混亂，區(qū)域沖流貨嚴重；聽到的是經(jīng)銷商和渠道成員反映：一個月或者幾個月都見不到你們廠家的銷售人員，我們的問題根本得不到你們的解決！試想，這樣的工作如何能使訂單價值得以實現(xiàn)？
要做好這個環(huán)節(jié)的工作，使訂單不斷得以擴大，其關(guān)鍵就在于必須改變銷售人員的角色，使銷售人員從傳統(tǒng)溝通、業(yè)務開拓型中脫離出來，而轉(zhuǎn)變成為集策略和管理于一身的顧問式復合型人才，將重心始終聚焦在關(guān)注訂單的實現(xiàn)上。如此，銷售人員將強化對終端門店的維護，做到對重點門店的固定行程巡訪，做好正常陳列和多點陳列，維持產(chǎn)品在貨架上的“集中垂直”陳列標準；強化對渠道成員的溝通、指導和管理，對重點批發(fā)商進行固定巡訪，了解進銷存數(shù)據(jù)，提供銷售建議；強化對價格體系的管控，保持渠道成員的經(jīng)營動力，為產(chǎn)品的健康成長創(chuàng)造良好的環(huán)境；改變單一的促銷方式，在重點終端實施主題促銷，以富有創(chuàng)意的主題連接品牌與消費者，不斷創(chuàng)造銷售熱點�？傊�，銷售人員必須通過自己扎實的行為，提升工作價值，使產(chǎn)品在終端擁有統(tǒng)一、有沖擊力的品牌形象，同時不斷促進終端單店銷量的持續(xù)提升直至最大化，從而在地面形成強大的品牌勢力和市場基礎(chǔ)，最終支持訂單的實現(xiàn)和擴大化！
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