管理者的談判角色

時間：2022-02-25 10:00:59 好文我要投稿

管理者的談判角色

　　管理者的談判角色對管理者而言，“工作就是一張談判桌”。管理者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，他們所擁有的權(quán)力相比于所肩負的總是太少，但管理活動的卻往往依賴于自己掌控之外的其他人。一旦當管理者發(fā)現(xiàn)，對方擁有了他們所需要的權(quán)威或資源時，不管他是否承認，此時談判活動就已經(jīng)開始了。在這樣的談判過程里，管理者總是希望能多一些權(quán)力，但現(xiàn)實卻往往難以如愿。在企業(yè)內(nèi)部的許多場合里，雖然崗位和劃分非常明確，但由于權(quán)力與資源被分散在不同的部門里，談判權(quán)力的運用就變得非常普遍。

　　為了響應一些客戶的個性化需求，華西鍋爐集團最近成立了一家特種鍋爐公司，并委任王妍作為該公司的經(jīng)理。王妍發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常處于矛盾之中：作為獨立經(jīng)營的公司，她負擔這家企業(yè)的利潤責任，因此必須地去爭取客戶的訂單。然而，當經(jīng)過百般辛苦終于將訂單拿回公司時，為了完成訂單，她卻必須面對許多她并沒有或者只有一點正式權(quán)威的其他人。特種鍋爐公司的經(jīng)營業(yè)務雖然獨立了，但由于制造系統(tǒng)非常復雜和昂貴，其生產(chǎn)過程必須依靠集團公司。當前，整個行業(yè)形勢很好，集團公司的生產(chǎn)任務也很重，在集團公司的生產(chǎn)任務書里，特種鍋爐的訂單能否安排、何時安排就成了最讓她的事情。由于集團公司生產(chǎn)部經(jīng)理和她在同一組織層次上，她無法給對方下達命令，而經(jīng)常找集團老總只會讓事情變得更糟，因為生產(chǎn)部經(jīng)理也有充足的理由解釋他的行為。在這種情境下，她似乎感到所有正式的權(quán)力都已經(jīng)失效，此時最有效的方法卻往往是通過私人關(guān)系不斷去談判和協(xié)商。

　　談判權(quán)力在組織內(nèi)部必然存在，它通過各種有形的或者無形的人際網(wǎng)絡擴散出去。如圖1所示，在管理者與其同事、親友、上級、下屬、政府等進行交往的過程中，有時正式的管理權(quán)力會失效，而只能依靠無形的談判技能。拉科斯與塞本尼斯是哈佛商學院的著名教授，他們在代表作《管理者就是談判者》一書中寫到：“無論是政府部門的官員還是私營企業(yè)的管理者都會發(fā)現(xiàn)，在他們的日常工作中需要一種談判技能，這種談判技能將決定他們的管理活動是否有效”。因此，“管理者就是談判者”。顯然，這里所說的談判比通常我們所理解的貿(mào)易談判內(nèi)涵要豐富地多，它描述了在復雜的人際網(wǎng)絡中管理者所扮演的協(xié)調(diào)角色。

　　對管理者而言，談判技能的運用可以有效提升企業(yè)的經(jīng)營績效。這是因為：(1)對日常的管理工作：組織活動中的沖突不可避免但并不可怕，關(guān)鍵在于如何管理沖突，如何將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設性沖突。選擇以談判方式迅速而有效的解決沖突，是管理者應具有的。(2)對企業(yè)使命的實現(xiàn)：談判能促進組織內(nèi)部的相互信任、尊敬與，成員的社交需求，建立彼此依賴的情感，達成對組織遠景的共識，實現(xiàn)企業(yè)的長遠使命。(3)對團隊合作的促進：管理者可以用談判化解組織與個人的敵對行為、非理性抗爭、對程序與資源分配的不滿，進而維持良好的工作氛圍，提高團隊的工作效率。(4)對經(jīng)營業(yè)績的提升：談判者可以采用“雙贏”策略，不僅可以達成自己的，也能給予對方較高的程度，同時增加以后的合作商機。

　　加拿大麥吉爾明茨伯格教授認為傳統(tǒng)的管理職能研究不能有效結(jié)合實際，缺乏有效的證據(jù)，不能反映出經(jīng)理工作的真正面貌和實質(zhì)。在《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書中，他寫道：“如果我們問一位常務董事，他什么時候在做協(xié)調(diào)工作，或者他一天中做多少協(xié)調(diào)工作，他可能并不知道，而且即使是仔細的觀察者可能也并不知道。對于計劃、指揮、組織和控制等概念也同樣如此”。根據(jù)對五位公司總裁的實地觀察與活動記錄，他提出了經(jīng)理的角色理論，并且認為管理者所扮演的工作角色之一就是談判者。也有學者認為，管理者不應該從事談判活動，因為這些活動不是很必要而且與管理工作本身的性質(zhì)不相吻合。明茨伯格的觀點恰恰相反，他認為管理者應該高度重視談判角色。因為，作為“頭面人物”的角色，他的出席往往使得談判過程己方的信譽度大大增加；作為“發(fā)言人”的角色，可以使得他向談判對手能夠更加準確地闡述清楚本方的`立場、和觀取向；更重要的是，“資源分配者”的角色賦予他對組織資源更靈活的調(diào)配權(quán)，這點在談判過程中也是至關(guān)重要的。

　　管理者的日�；顒拥拇_包括許許多多的談判活動。例如，在實施目標管理過程中，管理者與其上下級之間共同協(xié)商制定目標的過程；管理者為協(xié)調(diào)下屬之間的矛盾所進行的協(xié)調(diào)活動等等。對于基層的管理者而言，談判活動尤為重要，因為這是他們在組織內(nèi)部進行橫向聯(lián)系時最主要的手段。例如，在當前以客戶為導向的經(jīng)營環(huán)境下，客戶支持部門在處理外界的售后服務要求時，有時需要生產(chǎn)或者設計部門的幫助。這點在高科技企業(yè)內(nèi)部非常普遍。為了提高服務的有效性和迅捷性，同級部門之間的相互溝通就成為最重要的途徑，這種問題的解決方式被稱為“法約爾橋”。

　　當前，企業(yè)界非常流行采用團隊方式進行工作。通常，團隊是由一群不同背景、不同技能及不同知識的人員組成，人數(shù)往往不多，組成團隊后為某一特殊的任務而工作。協(xié)調(diào)團隊內(nèi)部成員行為無法依賴行政命令，更多采用的就是“法約爾橋”。各成員處于談判規(guī)則中，是否具有共同接受的目標以及是否具有合作往往是團隊成功的關(guān)鍵。

　　先鋒電子公司是家只有60名員工的高科技企業(yè)，在其誕生的短短兩年里，其內(nèi)部高層管理團隊之間的矛盾卻給企業(yè)帶來了許多的困難。在公司現(xiàn)任的四位副總裁中，主管的金則楷與其他三位表現(xiàn)出非常不同的行為特征。他個人能力很強，能夠帶領(lǐng)公司迅速打開國內(nèi)市場并且使得額持續(xù)增長。然而，在公司內(nèi)部，他也非常地倔強和具有挑釁性。許多同事評價他，“他太不合群了，即使事先商定好的會議他有時也會借故不參加”；“他似乎不會關(guān)心別人的感受，在每次爭論中總是頑固地堅持自己的觀點并且總是企圖壓倒對方”；等等。為此，公司總裁王力成也曾多次找過他談話，在充分肯定他的工作能力和業(yè)績的同時也善意地提醒他要注意搞好同事關(guān)系。然而，似乎這些并沒有在他身上產(chǎn)生什么效果，他依然我行我素。這樣的現(xiàn)象使得公司原本計劃的每周一次的高層例會制度也無法推行，許多同級或者下級管理者也會盡量避免和他一起開會。

　　在先鋒電子公司里，金則楷的行為處于談判規(guī)則中�？蛻魮碛锌梢越o他創(chuàng)造業(yè)績的資源，所以他會和客戶很好地合作；相反，他認為團隊成員似乎并不能給他提供什么資源，因此他不愿和他們合作。但金則楷其實沒有想到，他的行為也是很危險的，因為他的王力成總裁也是處于談判邏輯中，即如何權(quán)衡金則楷的個人業(yè)績和團隊其他成員的忠誠感？一旦當王力成總裁發(fā)現(xiàn)無法通過談判方式協(xié)商雙方的行為時，他就必須在兩者之間做出選擇。就像通常的談判破裂一樣，這種選擇可能是對各方都不利的。因此，在處理團隊內(nèi)部復雜的工作關(guān)系時，就需要一種內(nèi)在的談判技能，要強調(diào)關(guān)系建立、彼此信任、共同責任等等。團隊必須努力創(chuàng)造出一條無形的協(xié)議鏈條，保證團隊成員的良好配合，這是團隊長期成功的關(guān)鍵。

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