職場決策中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

職場決策中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

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　　高質(zhì)量決策過程的最后一點，是關(guān)于人，

職場決策中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

　　首先必須對參與決策過程的人進(jìn)行簡單的分類，以區(qū)分他們的責(zé)任，大體可以分為三種人：

　　第一種：決定者是可以分配資源的人:

　　第二種是支持者，又可分為兩類:可以肯定、堅持決策的人和可以否決決策的人:

　　三是參與者，也可以分為兩類，知識豐富，備受信賴，但又沒有直接利害的人，或者對決策可能帶來的后果有清晰認(rèn)識的人。

　　所有的決定最終都是人做出來的，好的壞的，對的錯的都是人做出來的，所以人是最重要的。我們知道，決定者就是可以分配資源的人。如果可以分配資源的人同時也是獲得資源和掌握資源的人，當(dāng)然是力上加力，最簡單了。有的時候，獲得資源的人或者掌握資源的`人太忙了，就請別人分擔(dān)他的決定權(quán)。

　　需要強(qiáng)調(diào)是，在決定過程中，除了決定者，我們絕對不能忽略另外兩種人，即支持者和參與者，否則即使做了決定,也不能成功地執(zhí)行。

　　讓我們看一個我實際工作中的案例，來解讀一下這三種人在決策中的作用。

　　在20世紀(jì)90年代，日本IBM每年開一個三天約有十萬人參觀的電腦展覽大會，要花近千萬美元，IBM全球主席每年都來給大會做開場演講。2000年，作為新上任的亞太區(qū)市場總監(jiān)，我要探求有沒有比這三天大會更好的方法，來達(dá)到我們績效的目標(biāo)，因為千萬美元是很大的一筆資源。

　　我自己要先做一個決定，要不要在第一年新上任的時候就來詢問這件事情，要不要堅持日本必須在考慮了其它可選方案之后再做決定。這個決定可能影響深遠(yuǎn)，我必須清楚，雖然我是決定者，我有勇氣去重新分配資源，但是還要講究方法，我需要知道誰是我的支持者,并爭取他們的支持，否則我不能成功地執(zhí)行我的決定，最終成為悲劇性的英雄人物。

　　在IBM的矩陣式管理框架中，我需要爭取兩位支持者，一位是負(fù)責(zé)整個亞太地區(qū)的總裁，那一年剛好是位日本領(lǐng)導(dǎo)，過去是IBM日本的總裁，在日本商業(yè)界是一位舉足輕重的人物，每年盛會都是他站在臺上介紹IBM全球的總裁來給演講的。所以對他來講，這個大會是一個重要的慣例。如果他反對改變?nèi)毡具@個慣例，我就算堅持改了，今后的執(zhí)行也相當(dāng)有問題，我跟他的關(guān)系也會變得惡劣。但是如果他同意我們?nèi)��?chuàng)新、去改革的話，我就很好辦事，我可以更沒有阻力地去要求日本的團(tuán)隊創(chuàng)新。第二位就是現(xiàn)任日本的總經(jīng)理，現(xiàn)任日本總經(jīng)理對日本的市場最關(guān)心。這個三天大會在日本享有盛名，已慣例了多年，是成功的因素等等，要改變這一慣例他是非常不放心的。我也需要他支持我的決定。

　　所以，當(dāng)我要求日本團(tuán)隊想出至少三個創(chuàng)新的、本質(zhì)上不同的可選方案的同時，我立刻跟這兩位領(lǐng)導(dǎo)約了單獨談話。時間的選擇很重要，我必須在還沒有做出決定的時候先去跟他們溝通，如果我等到有一定進(jìn)展了再去找他們談話，他們心里已經(jīng)很不舒服了，

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　　我和這兩位領(lǐng)導(dǎo)溝通的內(nèi)容是簡單的，同樣的。我先恭維他們，對他們過去的成功和這三天大會的成功都表示贊賞和肯定，接著我說，作為新上任的亞太區(qū)市場總監(jiān)，總是希望能夠更突破，更超越。所以現(xiàn)在我正在跟我們的(不是我的，也不是你的，是我們的)日本團(tuán)隊探討有沒有更好的方式來達(dá)到我們共同的目標(biāo)，然后把6項目標(biāo)列出來請他們過目，并問他們有沒有需要增減或者修改的。實際上，這洋洋灑灑的六項目標(biāo)非常冠冕堂皇，是不可質(zhì)疑的,沒有人會反對。

　　最后，我說，我們有一個非常明確的共同的目標(biāo)，我現(xiàn)在正在開始和我們的團(tuán)隊共同探討有沒有更好的可選方案達(dá)到這6項共同目標(biāo)。如果我們能夠找到更好的可選方案來達(dá)到這6項共同的目標(biāo)，您會反對嗎?這兩位非常專業(yè)、有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)不可能說他們會反對創(chuàng)新，但是他們心理上會覺得不放心，所以這兩位領(lǐng)導(dǎo)分別給出了同樣的答案：這個我們當(dāng)然可以考慮，我們可以再商量。這雖不是一個肯定的答案，但至少表示他們不會反對創(chuàng)新。如果我們可以找到更好的方案，我們還可以再商量、再討論。

　　在我的堅持之下，日本團(tuán)隊和我邀請的兩位外來專家一起做腦力激蕩，我刻意沒有參與腦力激蕩的過程，最終日本團(tuán)隊想出了很多在本質(zhì)上有差異而且創(chuàng)新的想法，經(jīng)過客觀推理之后，我們就帶著選擇的方案去尋求上述兩位日本領(lǐng)導(dǎo)的支持。

　　因是他們所信任的日本團(tuán)隊想出來的新點子，即使他們心里有些不安，也沒有理由反對，所以他們就支持我們試一年，然后看情況再決定。那年，新的方案效果很好，達(dá)到了所有的績效指標(biāo)，省了一半的錢，一半的資源。之后，日本就沒有再開過那種十萬人三天的大會，而是選用了許多小的不同的方法,以比以前少的資源來達(dá)到同樣的目標(biāo)。這原本看似不可改變的慣例從此就改變了。

　　在上面的例子中，我邀請的參與者有兩種，外來的異類和有經(jīng)驗的過來人。外來的人知識豐富，與項目沒有直接利害關(guān)系，他們的角色就是來挑戰(zhàn)我們原來的想法，提出一些所謂的天花亂墜的奇思異想，來激發(fā)原來團(tuán)隊突破傳統(tǒng)，探索任何的可能。外來人的作用不可忽視，但他們的方案可能不切實際，無法執(zhí)行，他們的作用是幫助我們跳出自己的井。因此，我們還需要第二種人，即有經(jīng)驗的過來人。過來人多半比較保守，不愿意改變，不愿意冒險,而且喜歡收集肯定證據(jù)，證明他過去的經(jīng)驗是有道理的，他們可能有許多誤區(qū)和陷阱。但是沒有關(guān)系，我們還是需要聽他們的意見。因為不聽老人言，可能會吃虧在眼前。這兩種人的腦力激蕩的結(jié)果，加上客觀推理，就產(chǎn)生了一些有創(chuàng)意又可行的方案。

　　在這個案例中，我自己也非常講究領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，既有對上的也有對下的，很難講某種風(fēng)格更好，重要的不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有幾種，而是一位有效的領(lǐng)導(dǎo)需要有多種風(fēng)格。我們每人都有天生的傾向和風(fēng)格，風(fēng)格就像是顏色一樣，沒有對錯和是非，但是有配與不配的講究，有好看不好看的結(jié)果。不要覺得風(fēng)格就是自己的人格，不可改變。親和的人未必需要親和到底，強(qiáng)制式的人也該有親和的時候。如果是在同樣的場合、同樣的時間、對同樣的人要運(yùn)用同樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，否則就不公正。但關(guān)鍵在于，在不同的情況下，對不同樣的人要運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這樣才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能最有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)。

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