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企業(yè)招聘的方法越專業(yè)對人才就越有吸引力
內容提要:在交流會上，張一泓提出了培養(yǎng)人才的兩個層次：從人才開發(fā)到人才復制。人才開發(fā)要做到態(tài)度與能力兩方面同時提升，隨之企業(yè)還應建立持續(xù)不斷開發(fā)人才的機制，也就是人才復制工程。企業(yè)怎樣做才能減少人力資源浪費？怎樣才能最大程度地發(fā)揮員工的潛能？如何預防和應對人才變質和流失……近日，在江門五邑鳳凰酒店舉行的“企業(yè)高層管理實戰(zhàn)交流會”上，江門廣正管理顧問有限公司總顧問張一泓就當前最令企業(yè)老總頭痛的“如何突破人才瓶頸”問題，與來自我市近百家企業(yè)130多位的企業(yè)高層領導進行了精辟的分析和探討，并提出了有效的解決辦法。
四大“人才瓶頸”成企業(yè)“通病”
眾所周知，21世紀的企業(yè)競爭是人才的競爭，“人才瓶頸”是當前制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。隨著企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴大，原來的優(yōu)勢會逐漸成為發(fā)展的阻力，尤其是人力資源管理會顯得相對滯后。企業(yè)規(guī)模的擴大對管理者提出了更高的要求，這就需要更多的優(yōu)秀人才加盟，才能使企業(yè)能夠持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。
在交流會上，張一泓用“人才坐標”形象地給企業(yè)家們理清了人才的類型，讓企業(yè)家們清楚知道誰是適合自己企業(yè)的人才。他說，在一個企業(yè)里有20％的人是卓越（德才兼?zhèn)洌┑�，�?0％的人是合格的，有10％的人是不能要的，德才兼?zhèn)涞娜司褪瞧髽I(yè)家要用心留住的人才，然而，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，通常會遇到人才缺乏的問題：想要的招不來、招來的用不好、用好的留不住、留住的難成才，這就是目前企業(yè)所普遍遇到的四大人才瓶頸。
四大招數 突破“人才瓶頸”
究竟企業(yè)要如何才能突破人才瓶頸呢？對此，張一泓從如何招人、用人、留人、培養(yǎng)人等四個方面透過故事或實戰(zhàn)案例的解剖，跟與會的企業(yè)家們進行了探討。
招數一：以專業(yè)的招聘吸引人才
在人才競爭激烈的現今，最好的人才也是最貴的，但對于企業(yè)來講也是免費的，因為他能創(chuàng)造自身獲得的倍數價值。
那么如何才能找到適合企業(yè)的優(yōu)秀人才呢？張一泓指出，企業(yè)在招人時要特別注意雇用形象，包括招聘禮儀、規(guī)范流程和專業(yè)方法，招聘的方法越專業(yè)對人才就越有吸引力。此外，在分配方式上、老板風格、錄用決策上進行合理設計把關，要跟應聘者交待清楚企業(yè)的分配方式，包括起薪、薪酬包及支付、生財之道等；錄用時要有短暫的觀察期、合理的試用期，并清楚地說明退出機制。
招數二：知人善用 適才適位
在如何用人方面，張一泓建議企業(yè)在設計用人系統(tǒng)時應優(yōu)先考慮企業(yè)的激勵機制、約束機制和用人環(huán)境等環(huán)節(jié)。古人云：賢者居上、能者居中、工者居下、智者居側，因此企業(yè)家一定要知人善用、適才適位，讓人才在企業(yè)中發(fā)揮自己的最大優(yōu)勢。
對于“用人不疑，疑人不用”的觀點，他認為這個用人觀的說法有點片面了，因為用人時信任一個人和監(jiān)督一個人是兩碼事，是不矛盾的。“用人必須以信任人為前提，有信任才會充分授權，但授權后又必須用制度對權力進行監(jiān)督，因為沒有監(jiān)督的權力等于鼓勵腐敗。”他說，管理者不必要在用人是否要疑、疑人是否能用的問題上進退兩難。
招數三：留人重在留心
對于企業(yè)如何筑巢引鳳繼而留住人才，張一泓透過分析西游記人物及其團隊，總結出留住人才的法則是制度優(yōu)先，其四大原則是：約束原則、激勵原則、適才原則和環(huán)境原則。
在設計企業(yè)的留人系統(tǒng)時要考慮的關鍵要素包括：契約與退出成本、薪酬與晉升制度、定崗與培訓機會、團隊與人文關懷等。此外，張一泓還與企業(yè)家們一起分享了目前國內外優(yōu)秀企業(yè)的留人高招，如： “黃金降落傘”制度、“沉淀工資”制、年度獎分期支付與期獎制度、“媽媽獎”“太太獎”等等，讓在場的企業(yè)家們耳目一新，受益匪淺。
招數四：人才開發(fā)與人才復制
在交流會上，張一泓提出了培養(yǎng)人才的兩個層次：從人才開發(fā)到人才復制。人才開發(fā)要做到態(tài)度與能力兩方面同時提升，隨之企業(yè)還應建立持續(xù)不斷開發(fā)人才的機制，也就是人才復制工程。
針對企業(yè)應如何開發(fā)與復制人才，他提出了解決人才開發(fā)與復制問題的三大策略：一是通過導入導師制來解決專業(yè)人才的培養(yǎng)問題；二是管理者通過企業(yè)教練的方法來培養(yǎng)部屬自己解決問題的能力；三是通過集中或自助式的培訓，來解決員工的工作知識、工作技能和工作態(tài)度問題。
在分析“培訓”這一策略時，張一泓糾正了許多人倡導的“培訓是企業(yè)最大的福利”的看法，其實培訓是企業(yè)的一項必要的投資，而不能看成是福利，因為企業(yè)培訓必須追求投入產出比、還要考慮培訓的風險和恰當的時機，這些都是投資的屬性，而福利是不必要太多的去考慮回報、風險和時機的，甚至是可有可無的，如果定位培訓是福利的話，注定不會有多少培訓成果產生。他還強調，只有企業(yè)做到自助培訓，才能真正盤活整個企業(yè)并獲得持續(xù)發(fā)展的動力，自建培訓平臺才是突破人才瓶頸的根本。
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