季琦:“百年老店”太難,不如順其自然
在經(jīng)濟型連鎖酒店競爭日趨激烈的同時，又推出了中高端品牌，季琦Hold得住嗎?
47歲的季琦回歸，漢庭酒店集團更名為華住。二次“出征”，他改變最明顯的是換成一副純手工定制的黑框粗邊眼鏡。法國工匠精益求精，光配鏡當天調(diào)試就花費兩個小時。季琦說，這位工匠的手藝是家族傳承三代保留下來。
傳承。這兩個字也是季琦曾經(jīng)不斷思索追問的問題。到底企業(yè)能活多久?2009年通用汽車宣布破產(chǎn)保護時，季琦頗有感慨，還專門寫過一篇文章，他稱：“做企業(yè)有點象逐浪，你要是能一直順著浪頭，就會一浪勝過一浪，始終在浪尖。但這樣的人是少數(shù)，因為在浪尖上的是不穩(wěn)定平衡，最大的可能就是往下滑，掉下去。最牛的是那種在海浪形成的管道里穿越的人，浪花包圍著他，他在浪里滑。這些人看到的風景和平常人也是不一樣的�！�
將華住做成百年老店，曾是季琦做的最大夢想。即使在前不久回歸華住之時，他還立下誓言：“要從一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，蛻變成一個百年企業(yè)的締造者”。
但過去半年，季琦的思想發(fā)生了轉(zhuǎn)變。“將企業(yè)做成千秋萬代太難了!”季琦對《創(chuàng)業(yè)邦》坦言�！盎萜諏T行業(yè)的人來說像神一樣。但今天怎么樣?再不用多舉例，都是失敗的案例。難道是因為這些創(chuàng)始人不夠聰明?難道他們不想將企業(yè)做成千秋萬代?他們肯定想�，F(xiàn)在，唯一能做的是自己在時，把企業(yè)做好，然后順其自然”。
先后將攜程、如家、漢庭三家公司推向納斯達克。季琦說：“不會再做第四家、第五家上市公司，華住才是我一輩子的事業(yè)�！�
連鎖經(jīng)濟型酒店市場的創(chuàng)業(yè)機會還多嗎?
說經(jīng)濟型酒店不賺錢是錯誤的。其實還是非常賺錢。漢庭不少地段的毛利仍然可以做到20%以上。未來，經(jīng)濟型酒店品牌——漢庭仍然是華住的主打產(chǎn)品，中端酒店全季、星程大概占30%，五星級的禧玥大概占10%比例。
中國酒店市場空間還是很大，只不過需要很長時間。國內(nèi)外的一個數(shù)據(jù)對比最能說明問題。父輩們可能一輩子不見得住酒店，把他們的人頭數(shù)減掉后，目前中國的酒店房間總數(shù)除以人口總數(shù)，這個比例大概是國外的1/10。
從宏觀上來看，中國的.酒店集團規(guī)模跟美國比差得很遠。而我們中國現(xiàn)在只有幾家集團達到千店規(guī)模，跟美國至少還有10倍左右的差距，甚至，中國未來可能容納2-3家萬店規(guī)模的酒店集團。當然還是以經(jīng)濟型酒店為主�，F(xiàn)在華住只有1200家酒店。美國最大的酒店集團在全球大概有5000~6000家店。
為什么開始發(fā)力中高端酒店，重點打造全季?
華住是中國第一個做多品牌運作的酒店集團，2011年時就有了中端酒店全季。第一、世界上任何大的酒店集團都是多品牌運作，而且基本是全品牌。從自身發(fā)展需求考慮，才做酒店集團的，光靠漢庭一個品牌滿足不了我們的胃口。
第二、我們10年前進入酒店行業(yè)�，F(xiàn)在中國的消費觀在逐步改變，消費能力在提升，就是所謂的消費升級。原來的經(jīng)濟型酒店產(chǎn)品本身需要升級、換代和優(yōu)化，此外，市場還需要更高檔次的品牌。這是我們當初做中檔酒店全季的原因。
但也有人說，做中端酒店是件很悲慘的事情。他們認為中端酒店被“兩頭”擠壓，“上頭”被外資們所謂的高端酒店擠壓，中端酒店價格上不去;“下頭”被經(jīng)濟型酒店擠壓，客源越來越少。但我覺得，哪里有問題，哪里就有商機。
作為上市公司，是否有盈利壓力方面的考慮，才運作多品牌?
肯定有，但不是做中高端品牌的最主要原因。成本只是比較微觀的因素，比如一些城市的某些地段，物業(yè)成本已經(jīng)非常高，再賣一百多塊錢，就算不過來賬了。這時，就需要發(fā)展高端品牌消化一、二線城市的高租金。
上市公司的確有壓力，得不斷追求高回報，實際就是“錢生錢”，讓錢不斷增值。比如，將30億做成15%的回報肯定比將1億做成15%的回報更累。就像牧場越來越大，我得不斷尋找肥美的草地，保證羊群和牛群來吃。這是上市公司的壞處，也是好處，企業(yè)會不斷給你前進的動力。資本的本性就是哪兒好往哪兒跑。
在規(guī)模擴張之后，連鎖企業(yè)應(yīng)該如何保持控制成本與管理效率之間的平衡?
每個連鎖企業(yè)都應(yīng)該做好成本控制。開始大規(guī)模連鎖發(fā)展之前，要做出一個非常成功的旗艦店，確立穩(wěn)定可信的商業(yè)模型。拿一些餐飲行業(yè)為例，成功的加盟品牌必須要做出很高回報的示范店來，比如可能在開店一年之內(nèi)就收回投資。這樣才有人愿意加盟，買你的品牌授權(quán)。
但加盟店的增加，必然出現(xiàn)兩個趨勢。第一個趨勢：像重力一樣“向下”的趨勢，利潤率會越來越低，管理問題越來越多，一個店出問題少，成千上萬個店后可能出現(xiàn)的問題會多起來。但連鎖企業(yè)只要一個店出問題，就會牽扯所有體系。包括麥當勞、肯德基都非常棒，是很讓人尊敬的企業(yè)。但它出一點問題就變成大得不得了的問題。第二個趨勢：在連鎖內(nèi)部，一定能找到一種“向上”提升的力量。如果將“向上”和“向下”的兩股力量平衡好，連鎖企業(yè)才能夠維持。否則，終將垮掉。
裝修材料、食材、勞務(wù)成本、水電費等等，什么都在漲，但我們的GOP率(酒店總毛利潤)近兩年能維持不變，就是我們努力提升效率的結(jié)果。我剛剛進入酒店行業(yè)時，人房比是0.37(100個房間，需要37個工作人員)，今天漢庭大概是0.2(100個房間，需要20個人)。節(jié)省17個人可不是那么容易做到的事情。按照每人3000塊錢月薪來算，一家店每年能節(jié)省51萬勞務(wù)成本，再乘以1500家店，每年近一個億的利潤就省出來了，這個數(shù)字非常驚人。
現(xiàn)在，店長的工資有所下降。不是剝削他們，是因為對店長能力的要求不一樣了。以前需要的都是“海陸空”全能型店長，現(xiàn)在企業(yè)品牌不斷強化，管理靠體系，對店長能力的要求稍微降低。原來年薪15萬，現(xiàn)在10萬差不多了，甚至還讓一個店長管幾家店，以進一步節(jié)省人力成本。這也是行業(yè)首創(chuàng)，其他連鎖酒店也在學習。
為什么要不斷壓縮人力壓縮成本?
人力成本占比最大。運營、租金成本提高，導致企業(yè)的利潤空間會不斷被壓縮。所以，我們會持續(xù)壓縮成本。當初做如家、漢庭時，沒有過多考慮能耗，其實可以用變頻設(shè)備、變頻空調(diào)、LED燈光等等，節(jié)省空間非常大。比如房間裝紅外探頭、熱水回收。因為之前發(fā)展太快，這些都沒有做，或做得很粗糙。
我們還在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“0秒退房”。在漢庭、全季都不需要退房，入住時付錢，開票，走時把房卡往前臺一扔，直接走人就行。前臺原來8個人變成現(xiàn)在6個人。
我們正在推廣自助簽到、自助選房。讓70%~80%的工作由顧客自己做。原來他們給你什么房你就要什么房，如果換兩次房間前臺小姐可能嘴巴翹起來不開心。今天你隨便選。我們將來還會推出手機APP。最好做到在酒店里看不到服務(wù)員，你直接入住就行。漢庭人房比的下一個目標是0.17。
但全季的人房比比漢庭高些，大概是0.3多一點。開始做全季模型時，先不要摳門兒，夯實基礎(chǔ)。未來一旦等模型成熟，再套用漢庭的省錢方法。盡管我們有不同檔次的酒店，但很多方式相通。
國外經(jīng)濟型酒店的服務(wù)員就很少，并且很多都是兼職。但國內(nèi)還沒實現(xiàn)，原因在于：第一，國外房間出租率低，做到60~70%就已經(jīng)很好了，而我們的酒店天天爆滿。第二，跟消費者習慣有關(guān)系。比如，如果我們的酒店沒有豐盛的自助早餐，顧客肯定會生氣。很多細節(jié)必須一步步突破，而且讓客戶滿意度不斷提高。現(xiàn)在，重新升級后的全季體驗肯定比原來好很多。
持續(xù)擴張過程中，如何面對“地頭蛇”?
一點都不難。連鎖品牌之間很重要的競爭力來自對物業(yè)平效的利用，誰狠誰就能占據(jù)好鋪面，否則就被別人趕走�，F(xiàn)在能跟我們競爭物業(yè)的連鎖也就整形醫(yī)院、婦科醫(yī)院那些民營醫(yī)院。其他連鎖店蠻難跟我們競爭。租金付的高，就能拿到好房屋，這是非常自然的規(guī)律。所以說，在租房上我們根本不用求爺爺告奶奶。
遇到“地頭蛇”，我們會統(tǒng)一變成加盟商。全季現(xiàn)在還沒來得及做三、四線城市。至于漢庭，現(xiàn)在都改加盟策略了，在三四線城市，就讓當?shù)仄髽I(yè)加盟。大家形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，就是一家人嘛。另外，一線城市一些優(yōu)質(zhì)地段，可能原來叫漢庭全季，后來直接升級成全新的全季。但這種比例不高，因為租約一般是8年或5年，到期后再裝修我的帳算不過來。
早期做漢庭的策略，跟現(xiàn)在做全季的策略，是否有些不同?
盡管漢庭和全季的定位人群不同，但開店方法論一樣。首先設(shè)計一個理想模型，租金多少、房間多大、多少間房等都采取標準化。搭建好理論模型之后，派人開始找項目，選址等環(huán)節(jié)直接套用模型。然后再看效果不斷調(diào)整模型，一旦發(fā)現(xiàn)模型很棒時，開始更大膽地做更多店。但這個時候還是需要特別小心，中間遇到產(chǎn)品等方面問題時應(yīng)及時調(diào)整。
拿全季的開店模型講，老全季跟升級版的漢庭感覺差不多。一般做20~30個店就調(diào)整，現(xiàn)在基本調(diào)整成全新的全季了。然后再逐步變成200個店、500個店、1000個店。
酒店連鎖的門檻在哪里?
在我們這兒沒有門檻。除了如家、漢庭，全季是我做的第三品牌連鎖。我們跟小老板不一樣，他們的很多門檻多來自管理、系統(tǒng)、資金等方面。我們這里不存在這些問題。系統(tǒng)經(jīng)歷多年改進，已經(jīng)沒有問題，也不缺錢。所以開店門檻沒有這么明顯。如果我們剛剛創(chuàng)業(yè)做連鎖，應(yīng)該開20~30家左右的店時就遇到門檻。
全季的錢還比較好掙，我們不著急加盟，目前以直營為主。加盟政策還在調(diào)整中。會邊走邊看，估計開到60、70個店的時候還有一個小調(diào)整。全季加盟一個店投資需要1000~2000萬。漢庭投資一般在幾百萬元，而且做的好得話，可能不到100萬就能拿到租金低的物業(yè)。
華住為什么很少做并購?
我覺得做不做并購基于兩個東西： 第一、成本考慮，買這個東西便宜還是貴，貴了肯定不買。第二、對所并購公司的消化能力，就是看自身的管理基礎(chǔ)是否牢靠。自己沒有管理的能力或運作能力的并購純粹資本游戲，大股東利益被攤薄，或者過多金融杠桿，使得公司失去控制權(quán)，非常危險。我不會選擇這樣的道路。
我更喜歡買散東西，不喜歡花大價錢買有品牌的。做企業(yè)并購的根本是衡量它值不值這個錢，并且買完之后你能讓它不貶值。我也可能會做一些很大的并購，但要滿足兩個條件： 第一、劃得來。第二、有能力讓一加一大于二。
從攜程、如家、再到華住的連環(huán)創(chuàng)業(yè)，怎樣看待夢想?
每個人的夢想可能不一樣。夢想隨著時代在不斷變化。我是非常實際的一個人，在大學操場上跑步時，當時的夢想是能在上海有一套房子。后面，想有自己的公司。等有了公司之后，又想是不是能做一個更大的公司。我當初做攜程時，會不斷地有新的想法出來。我不喜歡空想，每一步還是蠻腳踏實地的。我喜歡登山，每登上一個山坡，都希望能看到更美的風景。最初做漢庭時，也沒想到做全品牌、世界級酒店集團。今天我看到方向了，覺得有能力做好。
現(xiàn)在最焦慮的事情是什么?
主要表現(xiàn)在公司內(nèi)部建設(shè)上，其他方面還好。尤其是在投入比較大的時候，人才斷檔，要求跟現(xiàn)實存在一定差距，還是比較焦慮的地方。原來做漢庭時，大項目經(jīng)理、大品牌經(jīng)理，以及項目設(shè)計、運營模式、投資回報、投融資、團隊搭建都是我來做。現(xiàn)在華住有全季、禧玥等幾個新品牌，我又不可能到每個品牌下面去做，感覺忙不過來了。當要求和現(xiàn)實存在一定距離時，就會產(chǎn)生焦慮。人才需要慢慢孵化。
三次創(chuàng)業(yè)，每個階段都有比較艱難的時刻。攜程創(chuàng)辦時遇到互聯(lián)網(wǎng)泡沫，我們四個人最后考慮是分錢還是賭一局。做如家，大家在“非典”時挺絕望。企業(yè)家往往會選擇賭博，因為我們沒有好選擇的。漢庭其實挺慘，在金融危機時找融資，那時如家已經(jīng)上市，不得已我自己掏錢再投入自己的公司，還做一個很高的溢價。就連這次重新回歸，中概股又遭遇信任危機。每個公司都會遇到挑戰(zhàn)，否則不正常，也不好玩。好戲怎么能沒有低潮、高潮?我都習以為常了。
這么多年，你的管理心得是什么?
我總結(jié)成：東道、西術(shù)。做東方的企業(yè)一定是運用東方的哲學和智慧做企業(yè)、企業(yè)文化，而不是西方純利益的東西。東方更重人情，比如佛道、禪宗、儒家是東方組織的一個“道”。小時候覺得西方什么都好，大學時候看過很多西方的書，今天看起來東西方文化的根基不一樣，拿過來用不了。
西方都是基于利益的權(quán)衡和精細的分析。比如，弗洛伊德的精神分析，沙特的存在主義哲學思想，他們是基于精細的解剖學的一種思想體系。比如東方的溫文爾雅、老莊的超脫等等，這些東方的思想體系對我們很有價值。
西術(shù)就是IT技術(shù)、績效考核、商學院、流程重組等，這些東西中國過去重來沒有，但大企業(yè)如果沒有IT和ERP沒法做管理。