關(guān)于麗思卡爾頓成功背后的秘密
麗思卡爾頓作為全球首屈一指的奢華酒店品牌，從19世紀(jì)創(chuàng)建以來，一直遵從著經(jīng)典的風(fēng)格，成為名門、政要下榻的必選酒店。以下是小編整理的麗思卡爾頓成功背后的秘密，歡迎大家閱讀。
麗思卡爾頓成功背后的秘密 1
按麗思·卡爾頓酒店平均每間客房500美元一晚的價格來計算，終身消費120萬美元的客人要在酒店住上2400晚，如果每個月都在這里住兩晚，也要連續(xù)住上100年。怎么做到的?其管理秘訣跟海底撈有異曲同工之妙。更妙的是，他們在篩選員工、培養(yǎng)其歸屬意識和成就感上，還另有訣竅。
麗思·卡爾頓酒店對于崇尚奢侈品的人來說是一個傳奇，這個傳奇有著無數(shù)名流為其背書，其中最為有名的故事來自可稱得上時尚代名詞的可可·香奈爾，從1934年到她去世的1971年，可可一直住在巴黎的麗思酒店，酒店專門為她安裝了私人專用電梯，電梯從她的豪華套房一直延伸到酒店后面的康朋街大門，方便她只需穿過康朋街就到達辦公室。
這些富豪與名流對這家酒店的態(tài)度可以用依戀、依賴、依靠來形容，很多人將其當(dāng)作了家，而酒店的服務(wù)人員某種程度上就是其家人，他們對客人直呼其名。無論歲月怎樣流逝，你遇到的始終是同樣的樓層服務(wù)生和侍者，他們個個都對你的怪癖了如指掌，無論是從客人最喜愛的長圓形小甜糕的味道，最討厭的格子床單，還是客人生了病的小狗需要吃什么樣的食物。這一切構(gòu)成了這個被稱作商業(yè)服務(wù)業(yè)最為經(jīng)典的案例。無數(shù)的知名公司為了獲取麗思酒店的奧秘前來取經(jīng)，其中有美國銀行的私人財富管理團隊，也有掌管著全球最賺錢的零售商店的蘋果公司經(jīng)理們。
忠誠顧客到底有多大貢獻
在《哈佛管理導(dǎo)師》中有一門課程叫做 以顧客為中心 ，其核心思想是說并非所有的客戶都是你的上帝，只有那些忠誠客戶才是你真正的財富，顧客保持忠誠的時間越長，為公司帶來的利潤就越多，因為他們創(chuàng)造穩(wěn)定的收入流，營銷費用也會減少，而且隨著顧客對公司越來越熟悉，服務(wù)顧客所需的費用也會下降;同時，忠誠的顧客還會帶來關(guān)聯(lián)銷售——他們會向親朋好友積極推薦。這樣一群人在麗思·卡爾頓酒店被稱作“終生客人”。
1.令人艷羨的貢獻度
當(dāng)我向麗思酒店的高級領(lǐng)導(dǎo)力總監(jiān)Brian Grubb問及終生客人帶來的收入時，原本沒指望得到一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，可出乎意料的是，他脫口而出：“我們顧客終生的平均消費為120萬美元�！边@意味著，按平均每間客房500美元一晚的價格來計算，這個客人要在酒店住上2400晚，如果每個月都在這里住兩晚，也要連續(xù)住上100年。
看到我們吃驚的樣子，他分享了自己的一個故事來說明這是怎樣的一群客人。Brian曾在海濱圣地加州半月灣的麗思酒店工作，一天他在餐廳接待了一位帶著兩位孩子的普通客人。對方穿著套頭圓領(lǐng)衫和大短褲，腳踩海灘鞋，走在洛杉磯大街上，沒人會認為有什么特別之處。本著酒店一貫的待客之道，Brian盡心地接待了父子一行，看得出來，孩子們非常喜歡這個地方。退房之際，客人出手訂下了8間海景套房。在接下來的5年時間，每到暑期，這位客人都要帶著家人在這家酒店住上近4個月，每次還都住在那8間面向大海的套房中。
顯然，如果都是這種客人，那120萬美元就不那么讓人驚訝了。但這種客人究竟有多少呢?根據(jù)麗思的統(tǒng)計，有22%的客人貢獻了大約78%的生意，而總營業(yè)收入中的60%是由2%的客人貢獻出來的，也就是說，每50位客人中，有一位比其他49位客人給酒店帶來的總收入還多。在外人看來，這個貢獻度有點匪夷所思，但是麗思酒店的人只將其視為服務(wù)準(zhǔn)則的第一條“建立良好的人際關(guān)系，長期為麗思·卡爾頓創(chuàng)造終生客人”的必然結(jié)果。
問題是，你怎么知道剛進門的客人就是最有價值的那位呢?
2.我不知道誰是最忠誠的客戶
Brian說沒人知道誰將是這2%的客人，但所有的麗思員工都知道，只要做到“我能及時對客人表達和未表達的愿望及需求做出反應(yīng)”，以及“我得到了足夠的授權(quán)為我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”這兩條準(zhǔn)則，來酒店的每一位客人都有可能成為 終生顧客 。
在麗思酒店，有一個全體員工每天必須參加的15分鐘小組晨會，主要內(nèi)容就是分享全球各地麗思人每天為創(chuàng)造獨特難忘的顧客體驗的親身經(jīng)歷。
當(dāng)時，我和其他中國學(xué)員都覺得用一句北京話表達上述意思，就是“有眼力見兒”，可是，當(dāng)聽了下面的故事后，我深深地感到它還不足以反映上述兩條準(zhǔn)則的要求。
一個家庭帶著三個小男孩在周末抵達薩拉索塔麗思酒店。在他們?nèi)胱〉淖詈笠煌�，他們在酒店的餐廳進餐。餐廳打烊時，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)椅子坐墊下面隱藏著一個毛絨小狗。服務(wù)員立刻意識到，三位小男孩中的`某一位落下了它。時間太晚了，因此服務(wù)員們計劃在第二天以一種有趣的方式歸還那個小狗玩具。他們將小狗玩具擺放在餐廳中，做出進餐的樣子、彈奏鋼琴以及在廚房中烹調(diào)美食的樣子，并為其拍照，然后為每一張照片配上故事情節(jié)。他們打印了所有的照片，為小賓客創(chuàng)建了一個名為“小狗歷險記”的圖集。
第二天上午9點，他們將圖集和毛絨小狗玩具一起送至賓客的房間內(nèi)。當(dāng)小男孩看到他丟失的小狗時，欣喜雀躍;在這個孩子和他的家庭中，這段美妙的經(jīng)歷是不會被忘懷的。
麗思的員工每時每刻都用心創(chuàng)造著獨特的體驗，上述故事被公司印成小報，在全球的每個麗思的角落中反復(fù)傳播。每名員工都在試圖創(chuàng)造這樣美妙的服務(wù)。當(dāng)這成為一種每天都無數(shù)次地用各種故事演繹的文化時，終生顧客只會是必然結(jié)果。正因為不知道誰是下一位終生顧客，所以，每一位享受麗思服務(wù)的客人都得到了最衷心地照顧。
A類員工是如何煉成的
根據(jù)哈佛商學(xué)院詹姆斯?赫斯克特教授《服務(wù)利潤鏈》一書中的發(fā)現(xiàn)，麗思所造就的“終生顧客”傳奇背后是熱愛工作，高度投入，有著超高工作滿意度的員工，只有他們才會千方百計地為客人創(chuàng)造獨特難忘的親身體驗。這樣的員工在麗思占大多數(shù)嗎?他們是如何被培養(yǎng)與訓(xùn)練的?
1.不可思議的A類員工與出乎意料的薪資
大家都非常熟悉前通用電器CEO杰克·韋爾奇的員工業(yè)績正態(tài)分布理論，即企業(yè)中業(yè)績排在前面的20%的員工是A類、中間的70%的員工是B類，業(yè)績排在后面的10%的員工是C類。而在麗思，A類員工的比例卻高達74%，而他們的目標(biāo)是將來做到80%的員工能夠高度投入到工作，他們的B類員工只有17%，而不讓人滿意的C類員工比例為3%～4%。
另外一個數(shù)據(jù)是，全美企業(yè)平均需要花費7年時間，才能將一名B類員工培養(yǎng)成A類，而麗思卻只需要12個月時間。美國酒店業(yè)的平均離職率為50%，而2010年這一比率在麗思只有15.9%，是行業(yè)平均水平的1/3，而且其中主要原因是員工搬家等客觀因素。
學(xué)員中的一位人力資源經(jīng)理聽到這兒，馬上問了一個問題，“麗思付的薪酬要比同行高出多少?”只見Brian搖搖頭說，“我們的工資只是行業(yè)平均水平而已。”答案出乎意料，更激發(fā)了大家的好奇心，到底是什么造就了麗思的員工?
2.從門童到高級領(lǐng)導(dǎo)力總監(jiān)
談及麗思的人才策略，Brian又驕傲地分享了自己的經(jīng)歷，他曾幾乎走遍了麗思酒店的各個部門，也在10多個城市工作過。他的第一份工作是門童，內(nèi)部的輪崗制度和員工職業(yè)通道清晰，為員工的自我成長提供了全面而完善的幫助。
十二道面試
麗思極為著名的是它的選人過程，任何一個崗位都需要通過十二次面試，前兩次是通過電話，后面的十次都是面對面，其中最為重要的部分是由將來一起工作的團隊同事進行面試，在這個過程中只要有人對候選者不滿意，都不能進入下一環(huán)節(jié)，只有這樣才能找到“發(fā)自內(nèi)心愿意服務(wù)的人，能融入團隊的人”。麗思視之為“情感投入”，而且當(dāng)候選人真的走完這十二個流程，都會感覺自己是個勝利者，也非常喜歡將來一起工作的團隊，對薪酬反而不是特別在意了。
因為這一特殊的流程，所以麗思的A類員工比率才會特別高，而且即使入職時的技能還不熟練，因為有很強的意愿和“服務(wù)他人”特質(zhì)，也可以很快培養(yǎng)成A類員工。
你是全球最棒的1%
不管怎么說，從事酒店工作都是在進行服務(wù)，即使是在全世界最豪華的麗思工作，員工也難免會有低人一等的念頭。Brian向我們展示了一段他們用來招聘員工的短片，只有一分鐘，卻反映了公司的座右銘：我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠服務(wù)。在短片中，展示了全球最杰出的1%的頂尖人才，科學(xué)家、企業(yè)家、政治家、體育明星，在最后是麗思的服務(wù)明星，他們驕傲地說：我們是全世界最頂尖那1%的服務(wù)人員!
酒店員工將客人視為紳士、淑女，也視自己為平等的，用專業(yè)服務(wù)贏得尊重的紳士，淑女。因此，在這里工作的人們非常看重自己的價值，也認同自己是最優(yōu)秀的專業(yè)人士。為此，當(dāng)遇到行為不端，輕視或辱罵員工的客人時，酒店會保護自己的員工，將客人拒之門外。
員工得到的只是授權(quán)嗎
麗思有一個聞名遐邇的規(guī)定，就是任何一位員工，無論是客房服務(wù)、門童，還是行李員，無須上級批準(zhǔn)，都有2000美元的額度去服務(wù)有需要的客人。正是因為這個授權(quán)，客房人員會在發(fā)現(xiàn)客人落在房間的護照時，立刻打車到機場，從洛杉磯追到舊金山，在客人出國之前送還護照。
于是，學(xué)員們又問了不少中國式的問題：有沒有人將這筆錢花在親朋好友身上?有沒有專門的預(yù)算來預(yù)計這筆錢占收入的比例?當(dāng)了解到酒店每年的額外支出很少，也沒有人濫用這筆授權(quán)時，學(xué)員感到不可思議。Brian當(dāng)然給了一個非常美國式的回答，那就是酒店的信條中提到的獨特的體驗并非一定要花錢才做得到，我們的員工非常珍重酒店給予他們的權(quán)力，大家致力于在不花錢或少花錢的情況下，努力讓客人得到最極致的服務(wù)，在客人遇到問題時負起第一份責(zé)任并立刻解決。比如，有一位服務(wù)生在客人聊天時，得知客人的妻子鐘愛巴黎酒店提供的意大利肉醬面，而且現(xiàn)在就很想吃。為了提供非凡的體驗，服務(wù)員立刻向總廚們提供了巴黎酒店的電話號碼，他們便可獲得食譜并在舊金山為客人再現(xiàn)那份特別菜肴。當(dāng)客房送餐人員奉上精心準(zhǔn)備的美食時，賓客和妻子興高采烈，喜悅之情難以言表。
Brian說類似的獨特體驗并不需要很多錢，但需要非常的“情感投入”，酒店非常相信自己的員工，同時，員工也熱愛麗思，真心愿意為客人創(chuàng)造傳奇，這形成了一個良性循環(huán)。不過，Brian提到，每個動用了授權(quán)的員工，在報銷這筆費用時，需要將自己的故事寫下來傳播出去，他給我們看了一份小報，大概有6版，上面寫著全球各家麗思酒店發(fā)生的各種各樣的小故事。在每天的晨會時，由團隊中的人輪流分享報上的小故事，再討論如何在自己的工作中創(chuàng)造這個傳奇服務(wù)。
聽到這里，我突然意識到，麗思用了最棒的方法來保障授權(quán)——沒人會將錢用在自己的親朋好友身上，因為無法向其他同事和公司交待;也沒人會濫用，因為大家的目的都是創(chuàng)造獨特體驗，但并非一定要運用授權(quán)資金。無數(shù)晨會傳播的故事都在提供各種靈感啟發(fā)員工，麗思用了最高尚也最善良的方法，既極大地尊重和信任了員工，又用這種信任為自己的商業(yè)經(jīng)營提供了保證。
麗思酒店無疑是“以客戶為中心”的最佳實踐，通過這堂課，我發(fā)現(xiàn)文化與價值觀才是塑造傳奇最大的秘密。上述種種作法都來源于酒店的創(chuàng)始人愷撒?里茲的個人信條，他相信通過最為專業(yè)周到的服務(wù)去贏得尊重和成就，而正是這種理念和價值觀造就了麗思酒店今日的傳奇。
麗思卡爾頓成功背后的秘密 2
決策一：努力激勵他人
員工對我很重要，我要為他們營造良好的工作環(huán)境，讓他們發(fā)自內(nèi)心地想把工作干好。我要詢問他們，而不能對他們發(fā)號施令。我要通過激勵來讓他們完成工作，而不是控制或命令他們。當(dāng)你成了老板，等級制度的紅利會誘使你覺得自己可以隨便命令身邊的人。你覺得自己手握權(quán)力，而且這種感覺很舒服，對吧？如果身邊員工做了你不喜歡的事，你就可以開除他們。畢竟你是這里的主角。
的確，這些都是真的。但在這樣的思維模式之下，你絕不可能獲得最理想的成果。如果你的員工覺得你并不信任他們，覺得你只是在居高臨下地監(jiān)控他們，盯著看他們是否會犯下錯誤，那你們的生產(chǎn)力將會下降，員工將不再有任何努力的動力。
一個好的組織應(yīng)該人人充滿活力、努力進取而且開心愉快。這需要領(lǐng)導(dǎo)者營造健康向上的組織氛圍，激勵每個人努力追求卓越。其實如果人人都希望追隨你，而不是離你而去，那你的手中會掌握更大的權(quán)力。
決策二：不要降低要求，勉強將就
在追求愿景時，我永遠不會退而求其次。我永遠不會為自己找借口，也不會聽任身邊同事講出借口�！敖杩凇被颉敖忉尅焙翢o意義，它們不會帶來任何進步。有一年冬天，我發(fā)現(xiàn)波士頓的酒店1月入住率降到了55％，而我們的預(yù)估入住率是68％。我給那里的總經(jīng)理打了電話。
“出什么事了？”我問，“上個月我們的入住率怎么才55%?”
“這個嘛，你知道的，我們這邊最近遭遇了嚴重的暴風(fēng)雪，到處都冰天雪地，情況很糟糕�！彼呀�(jīng)不再思考如何實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，他覺得自己的解釋已經(jīng)夠了。
“好吧，我直說了，”我回答說，“我給你打電話不是為了聽你說天氣預(yù)報的。我問你，科普利廣場酒店的入住率（我們在當(dāng)?shù)睾廊A酒店領(lǐng)域的主要競爭對手）是多少？”
“呃，他們的入住水平也不高�！苯�(jīng)理回答。
我說：“所以，你的意思是他們那里還是有人入住的。我想知道，為什么那些客人沒有選擇到我們酒店入住。他們總不會在洛根國際機場一下飛機就自言自語地說，‘暴風(fēng)雪來了，我還是去住科普利廣場酒店吧。
“問題的關(guān)鍵在于：如果你今年覺得入住率低無所謂，那我們明年還是會遇到同樣的問題。明年的雪可能比今年還大，你要如何應(yīng)對這一切？我建議你趕緊去宣傳一下我們酒店坐落于何處；告訴人們，‘現(xiàn)在有機會以折扣價體驗豪華酒店’。”
我還告訴他，抓緊時間分析一下這個季度有哪些公司或組織在波士頓開過年會，并準(zhǔn)備好明年冬季抓住這批客源。我們可以為愿意預(yù)付訂金的客人提供房價折扣。就這樣，我們最后從其他酒店的手里搶了很多訂單！
我給員工發(fā)工資，不是為了讓他們?nèi)ハ朐趺础敖忉尅�，而是想讓他們給出解決方案。在“9·11”恐怖襲擊事件過后的幾周里，我發(fā)現(xiàn)一些酒店的經(jīng)理暗自松了一口氣，因為即使入住率再低，他們也不用找理由了。畢竟他們手里已經(jīng)有了完美的借口：現(xiàn)在沒人出門了，所有行業(yè)都不景氣。但這樣的思維模式是錯誤的。
一個人和一家公司在實現(xiàn)服務(wù)愿景時的所作所為，他們從不找借口去解釋那些所謂的“做不到的事”。
決策三：不要讓任何事擾亂你的愿景
即使公司會發(fā)展壯大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)會愈加復(fù)雜，我也不會讓這一切擾亂我的愿景。隨著組織的規(guī)模變大，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會越來越復(fù)雜。你的員工越多，手下設(shè)立的部門就會越多，而這一切都容易讓你忽視了自己的愿景。
假如某一天組織內(nèi)出了件壞事，經(jīng)理就會定下一條規(guī)章，防止這種事情再次發(fā)生。下個月又出了另一件事，又要訂下另一條規(guī)章。很快，你的規(guī)章手冊就得有400頁那么厚。這便是所謂的官僚主義。人們都擔(dān)心會違反規(guī)章制度，組織的發(fā)展就會變慢，大家的創(chuàng)造力也就此消失。
這樣的公司我們能說出幾家，它們一開始靈活善變，充滿朝氣地追逐愿景，而幾十年后卻變得臃腫而遲鈍。公司員工每天工作的動機，最開始還是建立一個偉大的組織，但后來他們的心態(tài)退化成了只想保護好自己的利益，只要自己別惹麻煩、別出岔子就好。
決策四：永遠追求進步
我要永遠尋找新的進步之道，并提升效率。真正的領(lǐng)導(dǎo)要始終問這些問題：“我們能如何改進這一流程？我應(yīng)該找誰來幫我想個更好的辦法？還有，我自己還愿不愿意聽取那些與我的設(shè)想不同的聲音？”就像愛因斯坦曾說過的那樣，“如果一個想法起初不是荒謬的，那么它就毫無希望”。
在酒店行業(yè)從業(yè)多年，我很早就習(xí)慣在感恩節(jié)假期后的第二天開一次員工小會，問他們：“客人們最近都說過什么？我們哪些地方可以做得更好一些？明年我們要調(diào)整哪些業(yè)務(wù)？”每個人都可以發(fā)表自己的看法。這樣的會議可不光是隨便聊聊，我們會把每一條反饋都寫進公司計劃，并在12月底前落實。等圣誕／新年的旺季過后，我們會重開一次這樣的討論會。
在一個健康的組織中，有一句慣用語絕不該出現(xiàn)，那就是“我們之前從沒這樣做過”。創(chuàng)新常常被以傳統(tǒng)之名打壓和限制。一旦發(fā)現(xiàn)了缺陷，就要馬上討論如何解決。我們要一直互相激勵：下一次我們還可以做得更好。
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