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中國人壽保險公司基層團(tuán)隊建設(shè)探析
就目前情況而言，當(dāng)這些組織背景尚不完全具備時，中國人壽基層公司的營銷團(tuán)隊建設(shè)可以采取一些積極措施揚長避短，為企業(yè)進(jìn)一步的改革深化做好適應(yīng)性準(zhǔn)備，以便更加充分有效地發(fā)揮團(tuán)隊的整體優(yōu)勢。�。ㄒ唬﹫F(tuán)隊的直接組織環(huán)境應(yīng)盡可能簡約。近幾年中國人壽在精減機構(gòu)與人員方而做了大量的工作，人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)得到一定程度的遏制與改觀，我們現(xiàn)在必須要思索的是，在基層公司這個層面上，根據(jù)目標(biāo)要求，必備的主要功能是什么？到底需要多少固定的崗位？現(xiàn)有正式職員的能力與崗位需要相符嗎？至少，我們應(yīng)盡量避免組織行為學(xué)研究所揭示的一種現(xiàn)象，即在一個單位內(nèi)，如果存在勞逸不均或崗位工作與目標(biāo)實現(xiàn)無關(guān)聯(lián)的人和事，那么，就必定會對大多數(shù)人的工作積極性形成挫傷，并誘發(fā)“社會性懶惰”。同時，組織環(huán)境的簡約也意味著正式職工身份的簡約，原有的等級觀念應(yīng)得到淡化。我們知道，營銷員們的人事檔案等行政關(guān)系均不在公司，他（她）們與公司的關(guān)系是臨時代理的松散關(guān)系，營銷員普遍對自己的身份極為敏感，與正式職工之間的身份有明顯差異，也極容易引起他們的自卑與不滿。反過來說，身份的明顯差異也會誘發(fā)正式職工的自大心理，由此而產(chǎn)生的傲慢又加劇了營銷員們的反感。
基層公司是營銷員們的聚集之地，是營銷員們的“家”，直接構(gòu)成營銷員統(tǒng)一的組織環(huán)境。一般來說，這種直接組織環(huán)境主要由兩個方面構(gòu)成，一是組織結(jié)構(gòu)，二是組織機制。在組織結(jié)構(gòu)簡約方面，一個基本原則就是突出營銷團(tuán)隊的重要地位�；鶎庸舅胁块T與崗位，都應(yīng)重新思考自身與營銷團(tuán)隊的關(guān)系，看能不能對營銷團(tuán)隊提供最好幫助與最大支持，如果不能，則應(yīng)考慮調(diào)整、替換、重組，甚至撤消的可能性。組織機制簡約的重要原則是協(xié)調(diào)與效率。團(tuán)隊與團(tuán)隊、團(tuán)隊與部門、團(tuán)隊與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，應(yīng)予明確。尤為重要的是，當(dāng)某一團(tuán)隊發(fā)生困難時，基層組織總是能提供最有效的幫助與指導(dǎo)。應(yīng)該明確的是，團(tuán)隊的建設(shè)與工作，離開了組織的系統(tǒng)支持是不可能成功的�？傊鶎咏M織環(huán)境簡約的結(jié)果，是既能保證固定職工的穩(wěn)定持久作用的發(fā)揮，又能為營銷團(tuán)隊活動和營銷員們的工作，創(chuàng)造一種平等、自主和鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍。
�。ǘ﹫F(tuán)隊自身的組織方式需要調(diào)整。從團(tuán)隊管理的效率來看，人數(shù)越多的團(tuán)隊人際關(guān)系的類型也就越多，意見分岐和導(dǎo)致社會性懶惰的可能性就越大，因此，團(tuán)隊成員人數(shù)不宜過多。組織行為的研究表明，最有活動效率的團(tuán)隊，人數(shù)一般在7至10名左右，不宜超過15名。為了防止“內(nèi)耗”，凡人數(shù)超過10名以上的團(tuán)隊，則可考慮“另起爐灶”分設(shè)團(tuán)隊。當(dāng)然，團(tuán)隊內(nèi)部可根據(jù)需要設(shè)立若干“指導(dǎo)小組”，采取一對一的方式，具體負(fù)責(zé)對新人公司成員進(jìn)行傳、幫、帶。團(tuán)隊內(nèi)部的指導(dǎo)小組具有矩陣結(jié)構(gòu)特點，一般存續(xù)期為半年左右。待新人完全熟悉業(yè)務(wù)流程后，指導(dǎo)小組的任務(wù)即行完成.其成員則完全融入團(tuán)隊之中。
為了增強團(tuán)隊的責(zé)任感，加強對團(tuán)隊的管理，團(tuán)隊經(jīng)理可從公司正式職工中挑選，或者以合同方式從優(yōu)秀營銷員中選拔，以往那種通過裂變方式所產(chǎn)生的團(tuán)隊經(jīng)理，不足之一就是對團(tuán)隊活動缺乏足夠的投入，加之成員過多或過少，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性自然明顯趨于弱化。
�。ㄈ﹫F(tuán)隊的自主權(quán)利主要通過授權(quán)
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