對商業(yè)銀行績效管理的思考論文
商業(yè)銀行人力資源管理的核心是績效管理">績效管理">績效管理，而績效管理的關鍵是績效考核（或績效考評、績效評價）。當我們希望績效管理能夠帶來更好的績效時，不難發(fā)現(xiàn)績效管理的實施并不像期待的那樣，績效評價的結(jié)果已經(jīng)遠遠悖于我們的初衷。因而本文談談對商業(yè)銀行績效管理的一些看法與思路。
一、商業(yè)銀行績效管理中存在的問題
許多商業(yè)銀行的實踐表明，績效評價在實際工作中的確起到了一定的積極作用，但由績效評價而引發(fā)的爭執(zhí)、糾紛、抱怨愈來愈多�？冃Э己说姆绞�、績效考核的過程、績效考核的科學性存在很多不規(guī)范、不科學、不嚴謹之處，但是績效評價的結(jié)果卻很重要，晉升、獎金等的機會，都與它聯(lián)系到一起，這就使得績效考核往往成為商業(yè)銀行內(nèi)部激化矛盾的導火索。主要問題表現(xiàn)如下。
1.對績效管理和績效評價的認知不夠。績效評價不同于績效管理�？冃Ч芾硎且粋�完整的管理過程，它側(cè)重于信息的溝通與績效提高，并伴隨著管理活動的全過程，它是事先的溝通與承諾。而績效評價是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，它側(cè)重于判斷和評價，并且只出現(xiàn)在特定的時期，是事后的評價。不能把績效評價和績效管理混為一談，也不能片面地將績效評價與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰(zhàn)略目標相脫離。很多無效的績效管理都在于他們要么用績效評價取代績效管理，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致評價結(jié)果失真。要么沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評價重點。在設定具體的業(yè)務單元的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。成功的績效評價不僅取決于評價本身，而且很大程度上取決于與評價相關聯(lián)的整個績效管理的過程。
2.對績效管理的定位不準。績效管理的定位問題其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題，績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結(jié)果，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標，對考核的目的定位過于狹窄。
3.績效管理系統(tǒng)的設計不規(guī)范。首先，績效管理的系統(tǒng)應該是從績效目標的設定、績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個過程的設計。但在現(xiàn)實工作中普遍存在著單方面強調(diào)績效評價或者績效評價的權重過大，而忽視或沒有充分重視評估前的準備工作的現(xiàn)象。由于不能將績效評價置于整個績效管理過程中加以考慮，因此在對績效評價過程中常常會出現(xiàn)沖突和矛盾。如對績效評價的定位和價值的曲解、評估者的偏見、被評價者的抵觸情緒等。這些矛盾沖突往往是由評價之前的工作中出現(xiàn)的問題引發(fā)的，而在評價之后表現(xiàn)出來的。其次，對該系統(tǒng)使用者的需求考慮不周。在績效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績效管理的操作要求也不同。管理者希望績效管理在操作上簡單方便，管理過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評價員工的績效和提高員工的績效。而被管理者則希望得到一些建設性的意見，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己的績效的建議。再次，缺乏較為科學的績效標準設定方法。一是不能從工作分析中得出績效的衡量指標；二是對評價標準的設定缺乏較為科學的依據(jù)，主觀性程度過高。三是評價方法難以覆蓋所有業(yè)務，很難統(tǒng)一。[1]另外，對結(jié)果的應用考慮不充分。如果為了評價而評價，其評價后的結(jié)果對員工沒有任何影響，誰也不會重視。如果評價的結(jié)果用于員工的晉升、績效工資的發(fā)放，其結(jié)果就會使評價成了激化矛盾的工具（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）。如果評價僅限于績效工資的發(fā)放，這是對評價結(jié)果的片面應用，人們會將評價和利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，而忽視了績效的改進和提高，績效管理的真正目的也達不到。
4.績效管理過程中缺乏溝通和承諾。主要體現(xiàn)在被評價者不能清晰地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同看法�？冃藴什皇窃谌温氄唛_始工作前預先制定，而是在評價時才確定，由于在績效評價之前，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致任職者在工作過程中無法確定自己的努力方向，不知道自己的工作該做到什么程度。
5.評價者與被評價者的確定不夠合理。在大多數(shù)企業(yè)中，評價者并不是對被評價者績效信息的最有效的觀察者。也就是說，在某些情況下，被指定為評價者的人對被評價者來說并不是最有力的評價者。如上級往往充當下屬的評價者，當被評價者對其他部門提供工作產(chǎn)出時，作為他的上級并不能最有效地評價他在這方面的工作績效，因此，被評價者這方面績效應該由接受他的工作產(chǎn)出的對象來評價。此外，評價者對績效管理的整個過程缺乏了解，對如何與下屬溝通績效目標和如何改進績效反饋面談也缺乏知識和技能，不能有效進行關于績效的.溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。評價時容易帶有一些偏見和錯誤，如光環(huán)效應、趨中效應、過于寬容或苛刻、首因或近因效應、推理錯誤等。
6.對實施過程中的執(zhí)行力重視不夠。體現(xiàn)在沒有將績效管理作為組織中一項重要管理職能。績效管理應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評價為自己提供工作產(chǎn)出的對象。如果一個組織重視對績效進行管理，那么它就會認真組織實施管理，強化它的執(zhí)行力，鼓勵績效執(zhí)行者的管理行為。對堅持原則、穩(wěn)步推進績效管理的部門或人員予以獎勵。實踐證明，組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化。
二、建立商業(yè)銀行績效管理體系的對策建議
隨著市場競爭的日趨激烈，績效管理的重要性越來越多的被人們所認知，并迅速地運用到各單位的實際工作中。但建立績效評價體系前應解決那些問題？本文認為，應從以下幾個方面思考。
1.明確績效管理的目的。一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的�？冃Ч芾淼哪康氖菫榱丝冃У奶嵘蛯崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。
2.績效考核隨經(jīng)營管理的需要而變化。傳統(tǒng)的績效考核只停留在獲取員工的工作績效的相關信息上，只注重個人評價和績效的分配過程，是“立足于現(xiàn)在看過去”的一種考核方法�，F(xiàn)代績效考核是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。它在注重數(shù)量的同時更注重工作的質(zhì)量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結(jié)果的同時更注重工作的過程�？冃Э己艘w以下內(nèi)容：一是從組織經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于組織經(jīng)營目標的實現(xiàn)；二是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進行以事實為依據(jù)的評價。
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