從PPG到VANCL輕資產(chǎn)商業(yè)模式論文
今年6月份，從一家網(wǎng)站上看到了VANCL的網(wǎng)絡(luò)廣告，開始最吸引我的眼球的就是298元的襯衫只要花68元即可購買一件（對(duì)于初次購買者而言），認(rèn)為是非常的便宜，但從公司成本的角度來看，也是可以夠本的，不至于他賠本賺吆喝，于是決定試一試。我從網(wǎng)上訂購了5件襯衫，選擇了不同的顏色，不同的款式和尺寸，從下訂單到收到襯衫，只用了5天的時(shí)間，VANVL公司就把襯衫送到我家了�？吹竭@個(gè)消息的時(shí)候，我的第一感覺是一個(gè)新的事物，是一種新的模式，這個(gè)公司的反應(yīng)速度非常敏捷和迅速。我很早以前關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，從沒有進(jìn)行過很多的體驗(yàn)，只是在網(wǎng)絡(luò)上購買書籍、玩具等一些不太值錢的東西，也不需要去試穿之類的產(chǎn)品。
后來，我又繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)上查找VANCL公司的資料，發(fā)現(xiàn)介紹的非常少，好像只有一篇文章介紹VANCL，只是短短的介紹了VANCL是做什么的，是從PPG先驅(qū)學(xué)習(xí)而來的。這樣，又促使我開始去挖掘PPG公司的信息。
在網(wǎng)絡(luò)是，PPG公司即上海批批吉服飾有限公司，是把襯衫放到網(wǎng)絡(luò)上去賣的第一家公司，公司是于2005年10月份成立，經(jīng)過一年多時(shí)間的運(yùn)作，每天可以賣出1萬件襯衫，成為了僅次于雅戈?duì)柕牡诙蠓b銷售商（每天賣1.3萬件）。
一個(gè)花了不到2年時(shí)間就迅速崛起，成為了行業(yè)的第二名，而雅戈?duì)柍蔀樾袠I(yè)第一名卻花了幾十年的時(shí)間，并且擁有1500個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。這促使我們開始思考PPG公司的問題。有人總結(jié)為類似戴爾的服裝直銷模式，也有人總結(jié)為是輕資產(chǎn)模式，還有總結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，快公司模式等等。
不管總結(jié)為什么模式，但我們看到了一種新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，一家進(jìn)行了創(chuàng)新的公司。任何東西都需要?jiǎng)?chuàng)新，尤其是企業(yè)經(jīng)營管理。這個(gè)世界“唯一不變的東西就是變”。戴爾公司對(duì)電腦的經(jīng)銷模式進(jìn)行創(chuàng)新，采用了直銷模式，顛覆了傳統(tǒng)的模式，迅速獲得了成功。PPG公司的商業(yè)模式的創(chuàng)新也是同樣如此。
麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)給上海光明乳業(yè)公司做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，提出了輕資產(chǎn)的模式，但沒有深入的進(jìn)行分析，輕資產(chǎn)模式到底是什么，需要什么樣的核心能力，是不是丟到制造，像蒙牛的早期一樣，對(duì)于這些問題，我們必須弄清楚，才能更好地采用該模式。
一、什么是輕資產(chǎn)模式
首先我們來看看PPG公司的模式。如下圖：
從PPG公司來看，PPG公司一無廠房，二無設(shè)備，三無門店，只是有市場部、設(shè)計(jì)部、呼叫中心及倉庫。就是這樣的.一個(gè)公司，靠網(wǎng)絡(luò)廣告的大量投放和呼叫中心的拉動(dòng)，迅速崛起了。不可思議的背后是什么呢？那就是輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，甩掉龐大的、笨重的制造業(yè)務(wù)，專注于銷售、產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)控和品牌建設(shè)，靠后端業(yè)務(wù)的拉動(dòng)來促進(jìn)公司及整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。從模式來看，PPG公司根據(jù)客戶未來或潛在的市場需求，開發(fā)了各種服裝產(chǎn)品，然后客戶通過呼叫中心或網(wǎng)絡(luò)下訂單，最后通過物流公司把產(chǎn)品送到客戶手中，收取貨款。這樣，整個(gè)過程就完成了。
PPG公司通過將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新性融合，以區(qū)別于傳統(tǒng)的渠道分銷模式，采用更優(yōu)化的直銷方式。與戴爾電腦的直銷模式有很大的區(qū)別，戴爾不需要庫存一定的產(chǎn)品，基本實(shí)現(xiàn)零庫存，直接根據(jù)客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，這樣導(dǎo)致的周期就比較長；而PPG模式則有一定的庫存產(chǎn)品，占?jí)阂欢ǖ馁Y金。庫存周期為7天。
二、輕資產(chǎn)模式的核心競爭力是什么
輕資產(chǎn)模式使PPG、戴爾、VANCL等這些公司迅速崛起，他們的核心競爭力是什么？這種核心競爭力能否被復(fù)制？
PPG的快速成功，迅速地引來一大批跟隨者，據(jù)有人統(tǒng)計(jì)，后面有200多家類似PPG的公司，模式與手法都是基本雷同，但后來者卻沒有迅速超越PPG公司的。這是不是說明PPG模式不可復(fù)制呢？還是有其他的原因在阻礙后來者的發(fā)展呢？法國五聯(lián)合時(shí)尚品牌規(guī)劃機(jī)構(gòu)高級(jí)品牌運(yùn)營咨詢顧問鄭磊說：“競爭者是無法簡單復(fù)制PPG模式的，因?yàn)镻PG并不是一個(gè)簡單的純電子商務(wù)網(wǎng)站，PPG是一個(gè)服裝品牌，是一個(gè)直銷方式的服裝品牌�！�
PPG公司到底是品牌的成功還是供應(yīng)鏈的成功呢？
從品牌的角度來看，一個(gè)品牌的打造，需要若干年的時(shí)間，才能有品牌文化和內(nèi)涵的積累和沉淀。如“金利來，男人的世界”“金盾，做成功男人”，“利郎，休閑商務(wù)男裝”，等等，都是經(jīng)過了多年的品牌鑄造后形成的品牌文化，得到了消費(fèi)者的普遍認(rèn)同和賞識(shí)。品牌給消費(fèi)者的表面好處是帶來身份、榮耀和地位或者增值價(jià)值，得到虛榮的尊敬，而給企業(yè)帶來的好處則是品牌溢價(jià)，帶來良好的現(xiàn)金流。但目前，PPG則無法提供這種品牌的價(jià)值，通過低成本的運(yùn)作，拉低服裝價(jià)格，讓利給消費(fèi)者，從而獲得消費(fèi)者的青睞。但我們從客戶角度來看，無論是通過呼叫中心還是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行訂購襯衫，客戶的素質(zhì)都比較高，認(rèn)知能力都很強(qiáng)，需要很高的品牌價(jià)值或者是品牌溢價(jià)，而目前PPG的市場定位與消費(fèi)者的心理需求則存在一定的差異，不完全匹配。而短短的2年時(shí)間，PPG則無法為品牌注入新的活力元素，我們也無法看到PPG公司的品牌訴求和價(jià)值主張，無法講獨(dú)特價(jià)值文化植根到客戶大腦中去。至少到目前，PPG無法像可口可樂公司說：如果一把大火把我的所有公司都燒光了，我第二天仍然可以重新開張。
PPG公司為了強(qiáng)化顧客的認(rèn)知，避免過去的弱勢地位，在大眾媒體投放了大量的電視廣告。根據(jù)FTDFriends提供的媒體檢測數(shù)字顯示，PPG在2007年5月份的媒體（電視、雜志和網(wǎng)絡(luò)）投放費(fèi)用為800萬-900萬，而之前則低于300萬/月。這似乎預(yù)示著，PPG在媒體上的廣告投入持續(xù)增加，PPG甚至自己宣稱“公司廣告投放額占營業(yè)額的50%”。這樣一種錯(cuò)誤的品牌塑造策略卻迅速地使PPG走向了崩潰的邊緣。
從供應(yīng)鏈角度看，需要的是快速的資源整合能力和快速的市場反應(yīng)能力。PPG只有7天的庫存周期。7天庫存周期在服裝行業(yè)意味著什么？與傳統(tǒng)服裝企業(yè)90天的庫存周期相比，PPG的庫存成本可以降到很低，并且能夠規(guī)避經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。盡管也存在積壓或者缺貨的情況，但是基本能夠做到及時(shí)調(diào)整，幾乎不會(huì)影響正常的銷售。
以7天為周期快速響應(yīng)市場需求，這完全取決于PPG對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力。目前PPG有7家成衣供應(yīng)商，距離其倉庫不超過兩小時(shí)車程。除此之外，服裝設(shè)計(jì)、質(zhì)量監(jiān)控、物流配送也全部外包給第三方公司。而PPG的核心任務(wù)，則是通過呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)收集市場信息，分析其中的變化和新需求，進(jìn)而反饋給各供應(yīng)商，制訂出下階段的市場計(jì)劃。
這條敏捷的供應(yīng)鏈整合了成衣制作商和面料提供商的資源，PPG將倉儲(chǔ)、物流、采購和生產(chǎn)都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，信息在這個(gè)閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，一旦倉庫發(fā)出缺貨警報(bào)，采購部門會(huì)立即組織布料采購和生產(chǎn)。24小時(shí)內(nèi)原料可直接運(yùn)送到服裝加工廠，而成衣制造商會(huì)在96小時(shí)內(nèi)完成批量加工，并運(yùn)送到PPG的倉庫。
由此，我們可以看到輕資產(chǎn)模式的核心競爭力不在于品牌的優(yōu)勢，當(dāng)然有品牌的優(yōu)勢更好，如像耐克公司、可口可樂公司、肯德基公司一樣，只要輸出品牌即可；他的核心競爭力在于資源的快速整合和市場反應(yīng)速度。
三、輕資產(chǎn)模式的修正
輕資產(chǎn)模式，是不是一定就很輕呢？是不是就可以像上面所說的只需要一個(gè)良好的網(wǎng)站和呼叫中心，再加上幾十個(gè)或者幾百個(gè)人員就可以運(yùn)作了呢？非也。如果把公司的經(jīng)營看成這么輕松的話，成功也就不費(fèi)吹灰之力了。
公司的“輕”和“重”都是相對(duì)的。IBM、GE、SAMSUNG等這些公司資產(chǎn)規(guī)模龐大，富可敵國，人員幾十萬，但他們運(yùn)作起來依然很輕松。但一個(gè)咨詢公司只有十幾個(gè)人，卻運(yùn)作的很笨重。
同樣，PPG在品牌宣傳上的花費(fèi)卻很“重”。在短短一年多內(nèi)PPG被消費(fèi)者熟知倚仗的是報(bào)紙、直郵雜志、電視、網(wǎng)站、戶外媒介等多種形式的廣告覆蓋。除此之外，它還擁有一個(gè)獨(dú)特的推廣方式：各類網(wǎng)站可以加盟PPG，只需放上PPG的廣告
Banner，就可以通過專屬的賬號(hào)和密碼隨時(shí)查詢?yōu)镻PG帶來的流量。只要定購了產(chǎn)品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。
所以，重和輕，快和慢，都是相對(duì)。
VANCL是2007年底成立的一家服裝公司，迅速成為了行業(yè)的黑馬。VANCL公司正是認(rèn)清了輕重的關(guān)系、品牌塑造以及供應(yīng)鏈的問題，對(duì)PPG模式進(jìn)行了修正。
在品牌的塑造上，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)平臺(tái)，為顧客提供一種新的生活方式。在早期，VANCL只是售賣男式襯衫，沒有其他的產(chǎn)品。打開市場后，開始向褲子、外套、內(nèi)衣、鞋襪、配飾品、家居生活品等方向進(jìn)行強(qiáng)有力的滲透。這是一種新的品牌定位，意味著是為顧客提供一種新的生活方式，提供了更好的一站式的購物方式，盡情享受購買帶來的快樂以及品牌帶來的愜意感受。
在品牌的宣傳上，避開了傳統(tǒng)的電視媒體的訴求方式。電視廣告時(shí)間短，價(jià)格高，不利于輕公司的品牌塑造。VANCL在各大網(wǎng)站投入了大量的廣告，令人驚奇的是，你可以把他的廣告粘貼在你的博客上或者自己公司的網(wǎng)站上，你也可以獲得提成，有的提成高達(dá)18%。這樣的一種另辟蹊徑的方式，充分利用了網(wǎng)絡(luò)的力量，緊密地與自己顧客進(jìn)行了有效的鎖定。這樣的一種不用支付廣告費(fèi)的合作模式，大大地降低了公司的運(yùn)作成本，又促進(jìn)了品牌的傳播。
對(duì)此，我們可以看到，輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式，不是一成不變的模式，沒有一種模式可以通吃天下，必須在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，在品牌塑造的方式上進(jìn)行創(chuàng)新，在客戶對(duì)象上進(jìn)行創(chuàng)新。在采用該模式的時(shí)候，還要認(rèn)清市場形勢和客戶的變化等這些基本前提。但必須認(rèn)識(shí)清楚，并不是所有的公司都能采用輕資產(chǎn)模式的。
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