論我國內資旅行社的市場競爭戰(zhàn)略的論文
一、內資社塑造核心能力的必要性
1.我國旅行社行業(yè)不斷開放，中外合資社對內資社構成強有力競爭 根據(jù)今年1 月由國家旅游局和對外貿易經(jīng)濟合作部聯(lián)合頒布的《中外合資旅行社試點暫行辦法》，在國家旅游度假區(qū)外批準建立中外合資旅行社（簡稱合資社）的試點已正式啟動，目前已在云南等地成立了合資社。隨著中國經(jīng)濟全球化的進程，旅行社行業(yè)的進一步開放離我們已并不遙遠。
相對于我國的內資旅行社而言，合資社具有以下優(yōu)勢：雄厚的資本金和營運資金；全球化的銷售網(wǎng)絡，尤其是基于國際互聯(lián)網(wǎng)的全球預訂系統(tǒng)；以品牌為核心的無形資產(chǎn)，合資社的中外雙方合作者在旅華市場上都擁有廣泛而良好的信譽度；規(guī)范的內部管理和營運機制等。面對擁有多項優(yōu)勢的合資社，內資社必須向它們學習。但學習不是目的，學習是為了超越。我們要明確學什么和怎么學的問題。
2.內資社普遍小散弱差 從實踐上來看，先進國家的旅行社已經(jīng)在聚焦銷售階段的基礎上進一步向信息化服務實體轉變。[1 ]而我國的內資社仍然是小散弱差，即規(guī)模小、經(jīng)營散、競爭弱、效益差，停留在關注管理、聚焦銷售的混合發(fā)展時期。1996年我國各類旅行社4000多家，共實現(xiàn)收入232億元，還不及美國運通公司一家公司年收入的1／3。 在這種情況下，內資社若仍是亦步亦趨地模仿合資社，進行“補課”，只滿足于改善自己的銷售管理服務，則永遠也趕不上先進水平，一直處于相對劣勢，這將與我國加工工業(yè)中某些領域引進外資后的情形相似。內資社必須緊緊把握世界范圍內的服務產(chǎn)業(yè)知識化的浪潮，利用“后發(fā)效應”，立足于知識經(jīng)濟條件，重塑自己的核心能力，把自己改造成知識服務實體，方能在今后的競爭中生存和獲勝。
二、內資社建立核心能力的具體涵義
1. 何為核心能力 在戰(zhàn)略管理中最流行的有關核心能力（CoreCompetence ）的定義是由潘漢爾德和哈默提出的：核心能力是“ 組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合各種技術流派的學識�！盵2]能力不只是卓有成效利用資源的功能， 它還和組織結構密切相關，使“協(xié)調”和“有機結合”成為可能的是組織資本和社會資本。
企業(yè)的組織資本就是信息，或稱知識。組織資本包括任務信息，即任務所要求的生產(chǎn)效率的信息；員工信息，即每個員工的能力和技術信息及其與職責的聯(lián)系；以及員工團隊信息，即如何建立最佳工作團隊。當管理人員掌握了更多的個人、團隊以及他們的能力等方面的信息時，私人信息就會減少，就有利于監(jiān)督員工并向他們提供相應的工作激勵。
企業(yè)的社會資本，就是企業(yè)內人與人之間、以及企業(yè)與其他企業(yè)之間的關系。社會資本包括企業(yè)的目標和有效獎懲，這相當于企業(yè)文化；信息渠道，即組織中的個人通過非正式組織同他人進行交流的網(wǎng)狀結構與關系；以及企業(yè)與所處的市場環(huán)境的關系。
2.核心能力的意義 核心能力的這兩個方面都包含了企業(yè)的效率，一套強有力的核心能力是企業(yè)的生命線，如果企業(yè)的這些能力發(fā)揮了價值，就構成了企業(yè)的優(yōu)勢。核心能力可以看做是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)。核心能力對企業(yè)的人力資源有高度的依賴性，因為企業(yè)的員工部分地充當了核心能力的承擔者。然而核心能力又并非存在于任何單個人之中，而是貫穿于企業(yè)的組織環(huán)境。核心能力一般也不具有物質性，而是關于如何協(xié)調企業(yè)各種資源用途的知識形式。核心能力是異質的，可以說任何兩個成功的企業(yè)都具有不同的核心能力，核心能力也應該是完全不能仿制的，因為有太多的`因素影響其最終形態(tài)。因而，核心能力是很難被替代的。由于核心能力的這些特性，它就成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 三、內資社塑造核心能力的具體手段——知識聯(lián)盟 一旦企業(yè)無法擁有和控制它的重要資源、核心能力和關鍵技術，它的處境就十分危險了。那么怎樣來發(fā)展這些起支持性作用的知識、資源和技能呢？現(xiàn)在世界上越來越多的企業(yè)和組織創(chuàng)造了交叉知識和專業(yè)能力，但同時他們也發(fā)現(xiàn)僅僅依靠自己的力量發(fā)展他們需要的所有知識和能力，是一件花費昂貴并且困難重重的事。于是知識聯(lián)盟越來越被廣泛運用。
1.什么是知識聯(lián)盟 知識聯(lián)盟（Knowledge Links ）是一種全新的知識集約關系，知識聯(lián)盟的最初原型是產(chǎn)品聯(lián)盟，同時這種聯(lián)盟發(fā)展鏈的高級階段也有助于降低風險、削減成本、提高市場開發(fā)速度等，更重要的是知識聯(lián)盟還有助于參與者學習、創(chuàng)造新的能力。
知識聯(lián)盟可能是戰(zhàn)術上的，也可以是戰(zhàn)略上的。一個簡單的知識聯(lián)盟可以幫助企業(yè)在它有限的業(yè)務領域內建立新的技能，這是一種戰(zhàn)術方法。當一個企業(yè)同顧客、供應商、勞動力組織、大學和其他組織之間建立大批知識聯(lián)盟，并且彼此加強、互相促進，支持企業(yè)的長遠目標，這時的知識聯(lián)盟就具有戰(zhàn)略性。
知識聯(lián)盟有兩個顯著的特征。第一，學習和創(chuàng)造知識是聯(lián)盟的中心目標。第二，知識聯(lián)盟的參與者的范圍極其廣泛。[3]
2.旅行社建立知識聯(lián)盟的主要方式 旅行社建立知識聯(lián)盟，其目的就是要使自己能夠獲得其他組織的技能和能力，并且可以與其他組織合作創(chuàng)造新的能力，以塑造自身的核心能力，并贏得長期的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。內資社建立知識聯(lián)盟有四個主要的戰(zhàn)略方向：與供應商的知識聯(lián)盟，與競爭者之間的知識聯(lián)盟，與顧客的知識聯(lián)盟，以及與員工的知識聯(lián)盟。
�。�1）與供應商的知識聯(lián)盟 旅行社與供應商之間的關系面臨著重大變革。供應商可以通過各種手段建立起與顧客的直接聯(lián)系，可以不再需要旅行社的中介服務。旅行社通過銷售供應商的商品而獲取差價的時代將一去不復返。由于供應商的類型不同，內資社也應根據(jù)不同情況分別與它們建立不同的聯(lián)盟。
對于交通行業(yè)等屬于基礎部門的松散型的供應商，由于其具有壟斷性的規(guī)模效應，其自身的知識化改造將進行得完備且徹底。在美國，三角航空公司（Delta Alliance）于1995年率先規(guī)定了旅行社票務代理的傭金上限，大幅削減了旅行社的票務代理收入，各大航空公司紛紛仿效。在陸路和水路方面也有可能出現(xiàn)同樣的傾向。[ 4]在與世界接軌的過程中，我國的交通行業(yè)也會出現(xiàn)相類似的趨勢。因此內資社不能再充當簡單的中介人了，旅行社與交通行業(yè)的業(yè)務聯(lián)系應有一個階段性的飛躍，即上升到知識聯(lián)盟的階段。相對而言，旅行社在對旅行者的行為、偏好等的反饋和掌握方面有較強的優(yōu)勢，尤其是在旅游地和行程的安排上，旅行社可以在提供優(yōu)良服務的同時對旅游者形成一定的影響，這些能力和知識正是交通行業(yè)所缺乏的。內資社要充分利用自己的優(yōu)勢能力，與相關的交通行業(yè)建立起知識聯(lián)盟，并形成相應的核心能力。
賓館和旅游地這樣緊密型的供應商大多也會建立自己的預定系統(tǒng)，但是我們從國外的旅游產(chǎn)業(yè)的運行方式可以看出，賓館、飯店以及旅游地的網(wǎng)站更多的是起到一個宣傳和預覽的作用，最后的預定絕大多數(shù)還是通過旅行社的。而且和旅行社的預定系統(tǒng)相比較，它們的預定系統(tǒng)無論是在專業(yè)技術和技能方面、還是在經(jīng)濟性方面都處于劣勢。對于內資社而言，由于正日益面臨互聯(lián)網(wǎng)的威脅，與緊密型供應商建立知識聯(lián)盟也是必由之路。通過知識聯(lián)盟，內資社可以豐富自己關于旅游產(chǎn)品的知識，建立關于旅游產(chǎn)品選擇的專家系統(tǒng)；緊密型的供應商可以獲得關于顧客的知識以及內資社專家系統(tǒng)的幫助，改進自己的產(chǎn)品，共同完成對顧客的服務。內資社與緊密型供應商的利益分配的實質與內容將發(fā)生變化。可以參照現(xiàn)行的管理咨詢公司與其客戶之間的結算方式，以合同的形式確定傭金， 不再按交易額提取差價。 例如， 美國的ITA Group（International Travel Associates）不再向賓館收取傭金， 只向顧客收取一定百分比的費用，就是這一思路的變通。[5]
�。�2）與其它旅行社的知識聯(lián)盟 毫無疑問， 內資社之間以及內資社和合資社、獨資社之間將充滿了競爭。但是競爭并不排斥合作，旅行社之間的知識聯(lián)盟將使內資社受益匪淺。這是因為在知識經(jīng)濟時代，各個旅行社之間仍會有核心能力的差別。例如，不同的服務專長，不同的市場區(qū)域以及不同顧客群體。它們之間必然進行知識聯(lián)盟，以滿足顧客的需求。美國的 TIPC（Travel Industry Partners Corp）旅游聯(lián)盟，就由兩個核心伙伴組成，一家是Central Holidays，專長于意大利歐洲和北美的滑雪游以及地中海游。另一家是Swain Tours， 專長于澳大利亞新西蘭和南太平洋地區(qū)，兩家具有不同知識的旅行社可以相互學習并創(chuàng)造新的知識。[6]
在核心能力相類似的旅行社之間，競爭將是主旋律。有競爭就會有生存與淘汰。弱小的內資社之間結成知識聯(lián)盟可以增加競爭的籌碼，擴大整體擁有的知識量，以謀求壯大與發(fā)展。在實力相差較大的內資社之間結成的知識聯(lián)盟，對弱者來說可以向強者學習，對自身進行調整，而對強者來說則是擴大力量的又一步，通過知識聯(lián)盟控制競爭對手。但這種控制與反控制的過程是一種和諧的知識融合的過程，當兩者的知識融為一體的時候，實質上的合并自然產(chǎn)生，形式反而居其次了。這兩種知識聯(lián)盟對于壯大內資社的力量具有重要的意義。
�。�3）與顧客的知識聯(lián)盟 建立與顧客之間的知識聯(lián)盟， 其目的在于向顧客學習。這是因為在知識經(jīng)濟條件下，顧客的需求將發(fā)生根本的變化。旅游需求將是徹底個性化的。旅游消費行為將從現(xiàn)在的旅游者與供應商之間的交換過程，變?yōu)楣⿷膛c旅游者合作滿足其獨特需求的過程。旅行社與顧客之間的關系由顧客被動接受旅行社的產(chǎn)品變?yōu)槁眯猩缰鲃酉蝾櫩蛯W習關于產(chǎn)品的知識。
在知識經(jīng)濟時代，顧客可以擁有幾乎無限數(shù)量的旅游信息。從顧客的精力時間和經(jīng)驗角度出發(fā)，尤其是旅游產(chǎn)品的不可移動性，無形的信息不可能完全代替專業(yè)的經(jīng)驗，還是需要像旅行社這樣的專業(yè)機構為其“度身定做”，選擇和組合最貼切需要的旅游服務。旅行社的專業(yè)知識仍然具有吸引力。例如，法國第二大旅行社德格利夫旅行社是一家網(wǎng)絡化的無門面旅行社，在保證良好產(chǎn)品信譽的前提下，其銷售的產(chǎn)品一般比普通市場價格低30％～40％。其秘密就在于它特有的專業(yè)能力：幫助顧客在最后一刻購買指定時間段內未售出的產(chǎn)品。旅行社的專業(yè)知識和信譽保證使顧客更愿意通過它們購買產(chǎn)品。
與顧客建立知識聯(lián)盟的主要手段是內資社通過電腦網(wǎng)絡等信息化手段與顧客建立聯(lián)系。例如，1996年7月29 日微軟公司和美國運通公司聯(lián)合推出了在線旅游服務。此后，德國最大的旅行社之一的First Travel推出了24小時聲控在線服務系統(tǒng)。[ 7]內資社可以為每個顧客建立起個人檔案，使每個顧客都成為 VIP，從而建立起關于所有顧客的信息庫。同時在服務接待過程中根據(jù)情況進行動態(tài)修正，以獲得最新的信息，掌握關于顧客需求的知識。
�。�4）與員工建立知識聯(lián)盟。 內資社應改造成員工之間的知識聯(lián)盟。對于內資社而言，每個員工都是相對獨立的知識擁有者，他們由于共同的利益而在一起合作，貢獻出自己的知識。群體組織即內資社與員工之間的關系也將發(fā)生變革，內資社將成為員工間的一個軟性組織，群體為員工提供協(xié)調與服務，為他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件。這樣的組織結構必然代替?zhèn)鹘y(tǒng)的、剛性的、統(tǒng)治式的組織模式。
知識經(jīng)濟提供了員工之間自由方便地溝通與協(xié)作的可能。通過各種手段，超文本、多媒體的信息在全球便捷流動。內資社內部的交易成本必然大大降低。在美國，早在1987年，ITA Group 就已成為完全由員工所有的旅行社，該社認為只有運作旅行社的人才是真正懂得管理的人，員工是真正的主人。[8 ]像德格利夫旅行社這樣的虛擬旅行社也已出現(xiàn)。當然，在知識經(jīng)濟時代，實體場所的有無可以根據(jù)需要而定。所謂的無管理者的旅行社，就其實質而言仍然需要有員工從事內部的溝通與服務工作，只不過溝通與服務，即傳統(tǒng)意義上的管理，降到了次要的輔助地位，為服務者提供服務而已。
由于單個員工的多重職能化，組織之間的界限將逐漸淡化。交易費用的降低和結算工具的便利，具有多種知識的復合型員工將會出現(xiàn)。同一員工可能為不同的內資社服務，也可能同時為內資社和供應商服務，或者既是一名外部專家，如網(wǎng)絡工程師，又是一家內資社的技術支持人員。內資社只是作為內部成本最小化的利益共同體而存在。內資社這樣一種對內角色的轉變，需要內資社以員工為核心重新進行定位與組合，圍繞員工的核心能力組建的內資社才能真正完成其轉型。必須是從每個員工出發(fā)，或說從每個員工特有的能力出發(fā)重新建立的內資社組織才是有效率的。
知識經(jīng)濟的大潮是對所有行業(yè)的挑戰(zhàn)，合資社加入競爭是內資社重塑核心能力的動力與契機。以上四種類型的知識聯(lián)盟，相互依存，綜合成一體，而其中對外與顧客之間建立的知識聯(lián)盟和對內建立的員工之間的知識聯(lián)盟是內資社重塑核心能力過程中的核心環(huán)節(jié)。
參考書目：
[1] 馬愛萍.信息時代旅行社戰(zhàn)略管理思考［J］.旅游學刊，1999（2）.
[2] Prahalad,C.K.and Hamel,G.The Core Competence of theCorporation［J］.Harvard Business Review 1990(66):79～91.
[3] 約瑟夫·巴德拉克.知識聯(lián)盟［C］.選自保羅·麥耶斯. 知識管理與組織設計.
[4] Ann Fillman Pekruhn, Traveling To The Client［J ］.Pittsburgh Business Times,April 30,1996.
[5] John Shors Ⅱ.Sales,Strategies and Safe Heavens［J］.Des Moines Business Record,February 10,1997.
[6] Clif Cooke Jax Fax.Is the U.S.travel industry readyfor mega alliances of tour wholesalers? ［J ］. TravelMarketing Magazine,May,1999.
[7] First Travels Voice-Controlled IVR Audiotext system［N］.Communications News,March,1995.
[8] John Shors Ⅱ.Sales,Strategies and Safe Heavens［ J］.Des Moines Business Record,February 10,1997.
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