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基于公平性原則的員工薪酬分配優(yōu)化策略論文
摘要：作為企業(yè)吸引和激勵優(yōu)秀員工、保持員工隊伍穩(wěn)定的重要工具之一，薪酬影響著員工對組織的情感歸屬和組織行為。如果員工所感知的企業(yè)薪酬管理存在不公平現(xiàn)象，自然會對組織的薪酬決策和結果產生疑慮，這也會使組織的激勵、監(jiān)督等配套制度效用的發(fā)揮大打折扣，難以實現(xiàn)高效管理。文章基于此，從公平性視角探討員工薪酬分配優(yōu)化。
關鍵詞：公平性原則 員工 薪酬分配 優(yōu)化
目前，薪酬管理時時刻刻都受到企業(yè)和勞動者雙方面的重視和監(jiān)督。研究結果表明薪酬管理公平性對員工工作績效具有重要影響，并且每個人對于公平的敏感性存在差異，而這種個體所感知的差異又會在某種程度上調節(jié)既有的薪酬管理公平性對工作績效的影響力度。本文針對研究結果將從以下幾個方面來優(yōu)化企業(yè)薪酬管理。
一、提高管理者的管理水平和自身素質
在員工的眼里，企業(yè)高層管理者就是企業(yè)的代表，他們的行為代表著企業(yè)的行為和態(tài)度，他們的決策決定著企業(yè)的未來動向和命運。要想培養(yǎng)員工對組織的忠誠感和滿意度，企業(yè)管理者要以身作則，唯有具備良好的修養(yǎng)素質和管理能力才能讓員工信服。因此，管理者應該不斷學習先進的管理理念和管理技巧。友善積極的與員工進行溝通互動，進行人性化管理，這對于員工滿意度的提高是顯而易見的。此外，管理者還應該充當起組織管理制度的變革人和推進者。任何制度或者體系都不可能是盡善盡美的，也許它們在某個階段看起來是相當完善的，但是隨著環(huán)境的變化、時間的推移，層出不窮的新狀況總會凸顯出原有制度這樣或那樣的缺陷。當這種缺陷日益擴大并演變成一種內部障礙時，企業(yè)領導者就需要適時地站出來，推動這種變革的誕生，從而促使某種新的平衡的達成。這也要求領導者擁有較高的管理水平、獨特的戰(zhàn)略眼光和卓越的判斷能力。而員工在這種有能力、有魄力的領導者手下工作，也會更有干勁，更愿意承擔起自己的責任感和使命感�？偟膩碚f，管理者素質的提高對于整個公司的管理水平的提高是顯而易見的，也是不容忽視的。
二、讓員工參與到薪酬管理的整個過程中
企業(yè)組織和勞動者出于自己的利益立場會形成不同的薪酬預期。企業(yè)為實現(xiàn)利潤最大化和成本最小化的目標，總是通過各種方法盡可能壓縮人工成本，而這種壓縮最直觀的體現(xiàn)就是員工的薪酬福利水平；員工迫于各種社會壓力，總是希望獲得較高的薪酬來改善生活質量，實現(xiàn)自我的社會價值。這二者本身就是一種矛盾，一旦達到不能協(xié)調的局面，就會出現(xiàn)員工和企業(yè)相互抱怨的情況。企業(yè)進行薪酬管理活動的目的就是將這種矛盾控制在可協(xié)調范圍內而不被激化，確保雙方都能接受。人們在薪酬管理面前往往會自動歸位到不同的角色：管理者和被管理者。因此要想提高員工的薪酬管理公平感，就必須培養(yǎng)員工的主人翁心理，讓其參與到整個薪酬管理活動中，而不是被動地接受管理。在可能的前提下，盡可能讓更多的員工參與到公司薪酬政策的制定和修改中，為他們提供發(fā)表意見的平臺。同時還應及時與他們互動薪酬信息，可以針對不同部門定期開展一些培訓或例會，讓員工了解公司的薪酬管理程序、投訴渠道等，這樣能幫助員工感受到自己得到公平的對待和尊重，從而以更輕松、飽滿的熱情投入到工作中去。
三、基于公平敏感性分類，有針對性的進行管理
由于每個人對于公平所感知的敏感性存在差異，管理者可以在企業(yè)內部分部門進行一次問卷調查，一方面可以了解員工對于薪酬管理公平的滿意狀況，另一方面可以摸清這些員工大致屬于哪種公平敏感類型，從而有針對性地進行管理，做到張弛有度、對癥下藥。本文的分析結果顯示，大公無私類員工對于薪酬管理結果公平并不那么敏感，因此針對這類員工，企業(yè)可以重點加強在程序公平、交往公平和信息公平上的管理公平性。當然這并不意味著結果公平與否就不重要了，而是說，在現(xiàn)有的公平基礎上著重放大這三方面的公平性，將會極大提高大公無私型員工的整體公平感，從而通過更努力地工作投入來回報組織。同樣地，由于公平交易型員工對于程序公平不怎么敏感，那薪酬管理者就可以在這方面略松馳一下，而將精力投入到結果公平、交往公平和信息公平上。對于自私自利型員工，薪酬管理者應盡可能提高員工的程序公平感，讓他們了解自己的薪酬結果的獲得工具和方法，經常向其灌輸薪酬程序的公正性，也為他們提供反饋的渠道，讓他們知其然，知其所以然。
此外，我們也可以將這種敏感性應用到不同部門中。例如對于生產部門，特別是一線生產人員，他們更多地是體力勞動，相比較而言，他們更看重與其他生產人員的薪酬結果公平性；而對于研發(fā)部門，研發(fā)人員更多的是腦力勞動成果，員工更看重其團隊研發(fā)成果所帶來的榮譽感和成就感；對于銷售部門，銷售人員的薪酬結構通常都是基本工資加績效獎金，他們的收獲與個人能力直接掛鉤，所以也是比較看重結果公平的。
參考文獻
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