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企業(yè)集團管控模式探究論文
隨著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，無論在規(guī)模上，還是涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域方面，都面臨集團化管理的問題，那么就要認(rèn)清集團管理基本原理和方法及要求，通常最直接的就是集團化管理模式，管理模式集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。
一、集團管控模式的內(nèi)涵
集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
二、三種具體管控模式
根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點：
1、操作管理型：
總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團的各種職能管理非常深入�？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧�(wù)控制/戰(zhàn)略、營銷/銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。 如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。
2、戰(zhàn)略管理型：
集團總部負(fù)責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算�？偛控�(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
3、財務(wù)管理型：
集團總部只負(fù)責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
操作管理型和財務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實際運用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
三、廣義的管控模式
廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。
例如，影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。
又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>
四、管控模式的有機體系
確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實現(xiàn)集團公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團一個發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。
其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實現(xiàn)嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風(fēng)險。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無法保證員工都能嚴(yán)格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團公司的管控隨著集團規(guī)模的不斷擴展而日益復(fù)雜時，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險的產(chǎn)生，有效的管控也難以實現(xiàn)。
但是，現(xiàn)在也有一種過于強調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。
在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無人參照，再好的流程也將是個擺設(shè)。
其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化——規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會有新的風(fēng)險產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導(dǎo)致對市場的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過大而導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的同時，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。
五、總部功能定位
集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。由于集團化管理在國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)的時間很短，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。
通常集團總部實現(xiàn)的職能主要集中戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制、運營協(xié)調(diào)、職能支持四個方面，戰(zhàn)略管理主要是解決集團整體的發(fā)展問題和核心競爭力的培育問題，風(fēng)險控制主要是解決一個集團的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量，運營協(xié)調(diào)主要解決整個集團各業(yè)務(wù)的協(xié)同性問題，通過創(chuàng)造集團獨特的母合優(yōu)勢，來實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)的價值最大化，職能支持主要是通過集團總部的職能共享和業(yè)務(wù)共享來實現(xiàn)集團運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。
在不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。
明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。
但是，總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。
六、復(fù)合型管控模式
對于多業(yè)務(wù)的集團公司，可能會面臨來自不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形，通常對于不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們會建議采用復(fù)合型的管理模式進(jìn)行集團化管理設(shè)計。我們把復(fù)合型的管理模式具體分為四種：指標(biāo)管理、扶持、培育、效益監(jiān)控。這四種具體的管理模式構(gòu)成了復(fù)合型管控模式的基本類型。
指標(biāo)管理，集團對子公司的管理目標(biāo)就是要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力，通過設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控來掌握下屬公司的經(jīng)營情況，提供必要的提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。
扶持型：集團的管理目標(biāo)可能就不是以盈利來作為目標(biāo)了，而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設(shè)上。通過參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，來協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力。
培育型：通常培育型的子公司業(yè)務(wù)是作為集團未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團管理的目標(biāo)將重點關(guān)注對新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合、協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)、參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。
效益監(jiān)控：效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團對效益監(jiān)控型子公司的管理重點主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價值。
總之，要建立一個有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個體系，需要從整個集團的業(yè)務(wù)特點、集團母合優(yōu)勢、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)思考進(jìn)行設(shè)計。在這個集團化管理體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居首要地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”
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