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財(cái)務(wù)目標(biāo)的滾動(dòng)控制與彈性控制論文
企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重點(diǎn)體現(xiàn)是財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在于財(cái)務(wù)控制，設(shè)計(jì)和組織實(shí)施適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)體系及其控制方式方法是保證財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)手段。我們在一個(gè)紡織企業(yè)里設(shè)計(jì)和組織實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)控制，使這個(gè)企業(yè)第一年實(shí)現(xiàn)利稅261.9萬元、利潤20.5萬元，第二年分別達(dá)到488萬元和108.9萬元，第三年分別達(dá)到573萬元和200.3萬元。財(cái)務(wù)目標(biāo)控制是貫穿于企業(yè)全面的，全方位的，全員的，全過程的控制，本文只限于在以下兩方面做簡要介紹：
一、財(cái)務(wù)目標(biāo)的滾動(dòng)控制
企業(yè)在一個(gè)經(jīng)營期間的財(cái)務(wù)目標(biāo)是年度目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)是由生產(chǎn)成本，原材料采購成本，銷售收入，銷售費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用等指標(biāo)來保證的。為便于實(shí)行財(cái)務(wù)控制的操作，我們歸納了以下公式：
1、目標(biāo)利潤=目標(biāo)銷售收入利潤率×目標(biāo)銷售收入
2、目標(biāo)銷售收入利潤率=當(dāng)年生產(chǎn)目標(biāo)利潤十年初結(jié)存產(chǎn)品的利潤/當(dāng)年生產(chǎn)的銷售價(jià)產(chǎn)值十結(jié)構(gòu)產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售收入
3、當(dāng)年生產(chǎn)的目標(biāo)利潤=（各產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)品單價(jià)×目標(biāo)質(zhì)量）一目標(biāo)成本一各項(xiàng)目標(biāo)費(fèi)用
4、目標(biāo)成本=（各產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)量×目標(biāo)單耗×目標(biāo)單價(jià)）十目標(biāo)制造費(fèi)用
按照上述公式，把企業(yè)的經(jīng)營管理納入了實(shí)行目標(biāo)控制的軌道，對全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行了定量的控制管理。在上述公式中，應(yīng)用的是目標(biāo)利潤=目標(biāo)銷售收入一目標(biāo)成本費(fèi)用這一基礎(chǔ)原理，而主要的控制方式是實(shí)行滾動(dòng)控制，主要內(nèi)容是以年度利潤為目標(biāo)，把生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的工作目標(biāo)分解為階段性執(zhí)行目標(biāo)，按時(shí)間進(jìn)度控制工作進(jìn)度，在分階段的執(zhí)行目標(biāo)上，個(gè)別指標(biāo)結(jié)果往往有超前或落后，就要通過實(shí)施控制使其進(jìn)度趨同。滾動(dòng)控制形成的是累進(jìn)目標(biāo)利潤累進(jìn)銷售收入一累進(jìn)目標(biāo)成本一累進(jìn)目標(biāo)費(fèi)用。這樣，滾動(dòng)控制目標(biāo)從空間上縱貫全企業(yè)上下、分為大目標(biāo)、中目標(biāo)、小目標(biāo)；從時(shí)間上目標(biāo)指標(biāo)累進(jìn)日旬月季年，分為年目標(biāo)，季目標(biāo)，月目標(biāo)。整個(gè)滾動(dòng)控制過程是由四個(gè)層次，六個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)施的。
二、四個(gè)層次是： 六個(gè)環(huán)節(jié)是：
1、預(yù)算目標(biāo)。這是一個(gè)自下而上預(yù)報(bào)指標(biāo)，形成預(yù)算方案的過程。由控制中心在搜集大量成本、利潤有關(guān)數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上，發(fā)動(dòng)企業(yè)由下而上預(yù)報(bào)經(jīng)營期內(nèi)工作目標(biāo)，控制中心在匯總時(shí)考慮各種影響因素，據(jù)以預(yù)測出經(jīng)營期內(nèi)的成本費(fèi)用和利潤目標(biāo)，報(bào)決策層研究確定。
2、確定目標(biāo)。決策層根據(jù)預(yù)測的目標(biāo)，召集中層管理干部討論論證，進(jìn)行方案的優(yōu)化選定，經(jīng)確定后公布目標(biāo)，明確保證決議，明確目標(biāo)責(zé)任，明確激勵(lì)和獎(jiǎng)懲辦法。
3、分解控制。是根據(jù)確定的目標(biāo)對成本和利潤的組成指標(biāo)層層分解。進(jìn)一步明確下達(dá)到執(zhí)行層和落實(shí)層，在執(zhí)行目標(biāo)的時(shí)間和進(jìn)度上加以控制。
4、落實(shí)控制。是分解指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)，使分解指標(biāo)落實(shí)到工作終點(diǎn)，指標(biāo)分劈到各項(xiàng)數(shù)據(jù)終點(diǎn)。
5、反饋。從目標(biāo)落實(shí)點(diǎn)的基層起，在目標(biāo)執(zhí)行過程中逐級及時(shí)地把目標(biāo)進(jìn)度反映上來，提供出各種工作信息，報(bào)告各階段上的目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果。
6、分析。按時(shí)對反饋的結(jié)果和信息做出分析，找出各項(xiàng)目標(biāo)完成或未完成的原因，找出有哪些潛力可以挖掘，找出哪些措施可以采用，據(jù)以擬定出下階段的滾動(dòng)目標(biāo)方案。
日常工作中，以上四個(gè)層次和六個(gè)環(huán)節(jié)形成了財(cái)務(wù)目標(biāo)控制工作的循環(huán)。這樣的循環(huán)伴隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展進(jìn)行，財(cái)務(wù)目標(biāo)得以在滾動(dòng)控制中滾動(dòng)前進(jìn)。
三、財(cái)務(wù)指標(biāo)的彈性控制
企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是由若干財(cái)務(wù)指標(biāo)組成的，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)是由各方面的工作結(jié)果來體現(xiàn)的，為了達(dá)到財(cái)務(wù)控制的效果，我們重點(diǎn)實(shí)行的是剛性目標(biāo)——彈性控制的方法。剛目標(biāo)是指經(jīng)確定組成目標(biāo)利潤的各項(xiàng)工作指標(biāo)是硬性的，既在目標(biāo)確定和分解之后，堅(jiān)決執(zhí)行，干方百計(jì)要完成或超額完成，在執(zhí)行層和落實(shí)層上沒有余地，如對于生產(chǎn)成本指標(biāo)，變動(dòng)成本采取定額控制，固定費(fèi)用和相對固定成本采取限額控制，在目標(biāo)的執(zhí)行中遇到個(gè)別難題時(shí)，可以在企業(yè)內(nèi)部加以協(xié)調(diào)，組織難點(diǎn)攻關(guān)、技術(shù)改進(jìn)，此增彼減等措施來解決。彈性控制是指對財(cái)務(wù)指標(biāo)采取伸縮性控制，由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是動(dòng)態(tài)的，發(fā)展的，市場環(huán)境是千變?nèi)f化的，如在執(zhí)行財(cái)務(wù)目標(biāo)過程中遇到成本費(fèi)用的上升則要求產(chǎn)品價(jià)格和收入相應(yīng)上升，遇到產(chǎn)品價(jià)格和收入的降低又要求成本費(fèi)用相應(yīng)降低；遇到銷售上期產(chǎn)品或處理上期結(jié)轉(zhuǎn)事項(xiàng)影響本期經(jīng)營利潤，遇到某一階段上的虧損或某項(xiàng)產(chǎn)品的虧損等，都需要采取彈性控制。一是要控制其對財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)值的影響程度和發(fā)生時(shí)間，二是要采取相應(yīng)抵消或抵減其影響的措施。
采取彈性控制的財(cái)務(wù)指標(biāo)重點(diǎn)是涉及經(jīng)營方面的工作指標(biāo)、實(shí)施彈性控制的內(nèi)容和重點(diǎn)是：在銷售工作方面，督促銷售收入進(jìn)度，銷售收入和銷售費(fèi)用掛鉤考核，確定必要的銷售收入收益率，激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)銷售收益率的提高，控制銷售費(fèi)用，按企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)機(jī)構(gòu)確定的價(jià)格監(jiān)督產(chǎn)品實(shí)際售價(jià)，監(jiān)控銷售回款率，監(jiān)控清理應(yīng)收貨款進(jìn)度，監(jiān)控市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)的投入產(chǎn)出進(jìn)度和效果。在原材料采購方面，用原材料價(jià)格=產(chǎn)品售價(jià)一目標(biāo)利潤一（生產(chǎn)階段加工成本十各項(xiàng)負(fù)擔(dān)費(fèi)用）這一公式控制采購價(jià)格，按計(jì)劃用量和庫存量控制采購量、監(jiān)控原材料的品質(zhì)檢驗(yàn)，入庫驗(yàn)收和財(cái)務(wù)入賬，監(jiān)控采購資金的使用情況，監(jiān)控原材料的利用率和下腳料回收。在財(cái)務(wù)費(fèi)用控制方面，要比較借款利息率，尋求借款和籌資的多項(xiàng)渠道，控制借款和籌資成本，及時(shí)調(diào)度資金，按期歸還借款，對企業(yè)內(nèi)部占用資金確定適當(dāng)定額，超出定額的核收資金占用率，監(jiān)控資金運(yùn)用及使用的時(shí)效。
財(cái)務(wù)目標(biāo)控制是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，我們采取滾動(dòng)控制和彈性控制對企業(yè)的運(yùn)行實(shí)行定量管理和數(shù)據(jù)制衡是行之有效的，同時(shí)也為考察企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、評價(jià)企業(yè)經(jīng)營管理者的調(diào)控能力提供了考證。中國的管理會(huì)計(jì)師應(yīng)該大力發(fā)掘和豐富這方面的理論和實(shí)踐內(nèi)容。
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