戴爾-孤獨的創(chuàng)新者

戴爾-孤獨的創(chuàng)新者

  戴爾——孤獨的創(chuàng)新者 　　邁克爾-戴爾發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式，然而，許多年過去之后，幾乎沒有一個效仿成功的例子。  

    對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學(xué)習(xí)戴爾絕佳商業(yè)模式，如何實現(xiàn)直銷，如何實現(xiàn)PC預(yù)訂的內(nèi)容。討論電子商務(wù)的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應(yīng)鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統(tǒng)制造業(yè)的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學(xué)習(xí)企業(yè)適應(yīng)新形勢轉(zhuǎn)換的“圣經(jīng)”。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之后另一位獨樹一幟地將PC機(jī)業(yè)務(wù)變成利潤之源的經(jīng)理人。

　　現(xiàn)在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的“零庫存”模式要經(jīng)受最嚴(yán)厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現(xiàn)仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業(yè)者一樣降低最近一個季度的贏利預(yù)期，那些曾經(jīng)效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來無恙呢？這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。

　　在戴爾從事PC業(yè)務(wù)近二十年來，它仍處于一個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經(jīng)營模式，但沒有一個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現(xiàn)在只剩下喘息的機(jī)會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產(chǎn)品。而最近幾個季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當(dāng)它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%，并且這一比例呈下降趨勢。

　　而非科技產(chǎn)業(yè)中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對此，戴爾本人并不是很驚訝，他說，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經(jīng)營模式，即使有必要，很多公司也會考慮是否會對已有業(yè)務(wù)造成不良影響，尤其是對直銷渠道。

　　1984年，戴爾最初開始PC業(yè)務(wù)時并沒有什么驚天動地的計劃，僅希望能將大學(xué)宿舍里的計算機(jī)賣出去。

　　隨著IBM第一臺計算機(jī)的面世，微機(jī)業(yè)務(wù)方興未艾，隨著大量供應(yīng)商的出現(xiàn)，計算機(jī)公司不再需要親自調(diào)研和批量生產(chǎn)，相反，他們可以將精力放在裝配和市場上。雖然當(dāng)時的戴爾并不了解這一事實，但新興PC機(jī)交易已呈現(xiàn)出其它完美特性，或許是獨一無二的完美，就是現(xiàn)在戴爾所說的改進(jìn)式直銷。

　　當(dāng)戴爾總結(jié)微機(jī)的諸多特性時，我們或許可以從中發(fā)現(xiàn)為什么沒有公司能成為第二個戴爾的原因。最開始，微機(jī)由不同來源的標(biāo)準(zhǔn)零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務(wù)受到種種限制：處理器過快或過慢，內(nèi)存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創(chuàng)新的服務(wù)導(dǎo)致了照單訂做模式的產(chǎn)生，它不再需要冗長的供應(yīng)鏈，而且，昂貴的計算機(jī)零件更新率很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關(guān)系著一個計算機(jī)生產(chǎn)商的收益率。這就是戴爾所謂的“利潤池理論（profit pools）”：即如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那么就會獲得更豐厚的收入。

　　是否其它行業(yè)也能享有這一特性呢？戴爾對此不得而知，但汽車制造商們的參觀使他對下一個戴爾的侯補(bǔ)者多少有了一些了解，美國汽車制造商每年至少要負(fù)擔(dān)800億美元的清單

[1] [2] 

【戴爾-孤獨的創(chuàng)新者】相關(guān)文章：

孤獨者作文07-28

孤獨者的友誼04-28

舞者孤獨作文12-12

孤獨的舞者作文10-05

孤獨的舞者作文09-22

戴爾04-29

戴爾公司04-29

孤獨的守望者作文08-16

旅者，孤獨行作文05-01

戴爾·卡耐基04-29