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企業(yè)戰(zhàn)略管理：之績(jī)效管理實(shí)施糾偏
績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)績(jī)效的管理過程�？�(jī)效管理四個(gè)階段缺一不可，績(jī)效管理實(shí)施最終的效果也依賴于每一個(gè)階段的效果。筆者在績(jī)效管理實(shí)施咨詢輔導(dǎo)的過程中發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)特別是第一次全面實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)，績(jī)效管理實(shí)施出現(xiàn)了很多偏差，有些偏差甚至?xí)䦟?duì)績(jī)效管理實(shí)施效果產(chǎn)生致命的影響，這些偏差主要是由于理念跟不上、實(shí)施技能缺乏及企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱等產(chǎn)生的。下面從績(jī)效管理的四個(gè)階段入手來(lái)與大家共同探討企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施中容易出現(xiàn)的偏差及改善措施�？�(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，公司依據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、年度發(fā)展計(jì)劃及部門和崗位的職責(zé)，通過指標(biāo)和目標(biāo)值層層分解的方式將公司的業(yè)績(jī)壓力層層傳遞給員工。員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、權(quán)重、考核方式及目標(biāo)值等問題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。這一階段企業(yè)可能會(huì)在目標(biāo)值設(shè)定、指標(biāo)體系制定方式等方面出現(xiàn)偏差。1.追求關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的多而全企業(yè)管理者認(rèn)為如果不讓員工都背上與他工作相關(guān)的考核指標(biāo)的話，那么員工可能會(huì)偷懶或者投機(jī)取巧，只做參與關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核的工作而放棄那些沒有參與關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核的部分。以上的認(rèn)識(shí)有失偏頗，其實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之所以是“關(guān)鍵”就是要抓住主要的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，符合80/20原則就行了。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)個(gè)數(shù)視具體崗位不同而不同，有些崗位可以在5個(gè)左右，多的可以達(dá)到8個(gè)，但是最好不要超過8個(gè)，否則就會(huì)出現(xiàn)“眉毛胡子一把抓”，考核沒有重點(diǎn)之分了。至于管理者擔(dān)心如何能夠保證沒有參與關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核的工作能夠得到很好的執(zhí)行，一方面我們可以通過考察日常工作計(jì)劃的過程考核方式來(lái)補(bǔ)充關(guān)鍵業(yè)績(jī)的結(jié)果考核方式，另外還需要通過其他的方式如企業(yè)文化的塑造等結(jié)合使用來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，畢竟績(jī)效管理只是一種日常管理的工具，不可能解決企業(yè)所有的問題。2.忽略指標(biāo)的分解與轉(zhuǎn)化很多上級(jí)把本崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)也用來(lái)直接考核自己的下級(jí)員工。在這些企業(yè)中，主管級(jí)的指標(biāo)大多數(shù)與經(jīng)理級(jí)的相同，班長(zhǎng)的指標(biāo)與主管基本相同，甚至班長(zhǎng)的指標(biāo)跟經(jīng)理的指標(biāo)相差無(wú)幾。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢，這是因?yàn)槟承┕芾碚邆兤毡閾?dān)心考核自己的指標(biāo)如果不直接放下去，那么他的壓力無(wú)法傳遞；另外一方面，有些管理者就根本不具備指標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化的能力。對(duì)于前一種情況來(lái)說，上級(jí)認(rèn)為考核壓力的層層傳遞是對(duì)的，但是不同的層級(jí)和不同部門及崗位的員工所能控制和影響的范圍是不一樣的，考核他們的指標(biāo)也就應(yīng)當(dāng)注意范圍和程度，如果把部門經(jīng)理的指標(biāo)經(jīng)過層層分解或轉(zhuǎn)化到主管和班長(zhǎng)，那么考核的壓力也就層層傳遞了。對(duì)于那些不知道指標(biāo)如何分解和轉(zhuǎn)化的管理者需要加強(qiáng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們具備這些績(jī)效管理的能力。3.忽視被考核人的參與很多企業(yè)（民營(yíng)企業(yè)尤為突出）認(rèn)為制定考核指標(biāo)和目標(biāo)值是考核人的事情，不需要作為被考核人的下級(jí)參與，而且擔(dān)心被考核人的參與會(huì)制造矛盾，被考核人會(huì)在指標(biāo)和目標(biāo)值方面與公司抬杠。這些企業(yè)孰不知被考核人的參與是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不認(rèn)同被考核的指標(biāo)和設(shè)定的目標(biāo)值，他們可能會(huì)滿懷怨氣而不能全心全意地朝著目標(biāo)值奮斗，因此必須讓被考核人參與討論考核相關(guān)內(nèi)容并發(fā)表自己的意見。這樣，公司一方面可以讓被考核人對(duì)考核的理解更加深入，另一方面公司還可以清楚被考核人在完成目標(biāo)值的過程中可能會(huì)遇到的資源不足等障礙并幫助其解決。只有讓被考核人參與其中，被考核人才能夠更加容易接受這些考核指標(biāo)和目標(biāo)值，并且在工作中時(shí)刻提醒自己朝著目標(biāo)值前進(jìn)，績(jī)效管理體系才能更加完善有效。【企業(yè)戰(zhàn)略管理：之績(jī)效管理實(shí)施糾偏】相關(guān)文章：
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