《卓有成效的管理者》讀書筆記范文（通用8篇）
當(dāng)細(xì)細(xì)品完一本名著后，相信大家一定領(lǐng)會(huì)了不少東西，此時(shí)需要認(rèn)真思考讀書筆記如何寫了哦�，F(xiàn)在你是否對(duì)讀書筆記一籌莫展呢？下面是小編收集整理的《卓有成效的管理者》讀書筆記范文（通用8篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《卓有成效的管理者》讀書筆記1
無需多說，管理大師德魯克的經(jīng)典之作。雖然書中的有些觀點(diǎn)我們可能在很多經(jīng)管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)，實(shí)屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達(dá)了知識(shí)工作者與體力勞動(dòng)者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實(shí)管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實(shí)際工作中，總會(huì)有一部分工作需要科學(xué)的管理方式的指導(dǎo)。大到對(duì)企業(yè)的整體管理，小到對(duì)某個(gè)客戶、某個(gè)項(xiàng)目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學(xué)管理的重要性。時(shí)間管理的觀點(diǎn)現(xiàn)在對(duì)我們而言已經(jīng)不再陌生，各種各樣專門討論時(shí)間管理的培訓(xùn)和書籍有很多，本書以一種非常簡明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。其實(shí)對(duì)于一線的管理者（這里所謂的一線管理者是指管理規(guī)模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產(chǎn)活動(dòng)的管理者）來說，在時(shí)間管理上，還不應(yīng)該算是非常大的問題，畢竟必須要處理的非生產(chǎn)性行政事務(wù)還不算太多。個(gè)人認(rèn)為，一線管理者的難處和重點(diǎn)應(yīng)該在于角色的把握和轉(zhuǎn)變上，其實(shí)在不同的組織文化中，對(duì)于一線管理者的期望和定位有很大差異。
有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領(lǐng)下屬工作的角色，比如軍隊(duì)或生產(chǎn)企業(yè)，連排班長在作戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)是沖在最前面，作戰(zhàn)能力最強(qiáng)的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協(xié)調(diào)功能更強(qiáng)的角色，比如政府機(jī)關(guān)。所以在從員工到一線管理者，再到高級(jí)管理者，正確認(rèn)識(shí)角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應(yīng)該說是很關(guān)鍵的。而角色變化的核心則在于價(jià)值觀的調(diào)，組織對(duì)于管理者的期望是能帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)，營造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng)造有效的利潤或價(jià)值，但如果個(gè)人仍然以優(yōu)秀員工的價(jià)值觀去評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)，必然會(huì)出現(xiàn)心理上的落差，找不到成就感、感覺工作沒有價(jià)值則是這種狀態(tài)的明顯體現(xiàn)。所以從某種意義上說，一線管理者對(duì)于職業(yè)發(fā)展來說，是一種機(jī)會(huì)，也是一種風(fēng)險(xiǎn)，能正確把握角色轉(zhuǎn)換，處理好工作與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過渡到高級(jí)管理者，但如果不能正確把握機(jī)會(huì)，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發(fā)生變化時(shí)，找工作時(shí)的心態(tài)就很難處理了。其實(shí)我的觀點(diǎn)倒不是說高級(jí)管理崗位一定是個(gè)人職場追求的目標(biāo)，技術(shù)方面的專家也是一條不錯(cuò)的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標(biāo)和組織的期望之間的關(guān)系，是個(gè)人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。
要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實(shí)際上應(yīng)該說是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的一個(gè)話題。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權(quán)沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。
我能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每一個(gè)職場人士需要時(shí)常思考的問題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果分配給你的每一項(xiàng)工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機(jī)會(huì)。
這本書確實(shí)是一本經(jīng)典之作，書中提到的很多觀點(diǎn)都是非常實(shí)用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。這本書的翻譯也非常不錯(cuò)，看得出來，譯者確實(shí)通讀并且深刻領(lǐng)會(huì)了其中的觀點(diǎn)，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺讀的不痛快。
《卓有成效的管理者》讀書筆記2
根據(jù)MBA專業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
這本書主要內(nèi)容是：管理者必須學(xué)會(huì)如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開始，通過時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻(xiàn)值，并能夠用人之長，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過人力資源管理的基本措施，取得最佳績效。而我認(rèn)為，要取得最佳績效，這與個(gè)人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認(rèn)知、融會(huì)貫通、有效溝通、身體力行等密切相關(guān)。而其中，掌握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規(guī)則和每個(gè)組織的文化底蘊(yùn)，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
通過學(xué)習(xí)，我感觸頗深，認(rèn)為要當(dāng)一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)做到：
1、具有明確的目標(biāo)：通過目標(biāo)的確定讓自己的工作具有計(jì)劃性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過各項(xiàng)工作的開展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作計(jì)劃的執(zhí)行到位，也就是做好OEC，來達(dá)成自己的目標(biāo)，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過實(shí)現(xiàn)小組織的目標(biāo)，來保證實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在這個(gè)過程中，加強(qiáng)溝通和組織內(nèi)部的互相認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)合作、自我激勵(lì)和人才培育是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本措施。
2、做好時(shí)間管理：書中所說的某公司董事長所想的三部分時(shí)間的安排都不能兌現(xiàn)，某大公司負(fù)責(zé)人經(jīng)常參加對(duì)公司發(fā)展沒什么好處的應(yīng)酬，可想我們普通管理者的時(shí)間管理會(huì)有多么難，會(huì)經(jīng)常被上司干擾，計(jì)劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計(jì)劃、時(shí)間有管理、溝通要及時(shí)的重要性，學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會(huì)議時(shí)間過長、同時(shí)兼顧他人不會(huì)覺得被忽視以及某公司三個(gè)部門合并的做法，實(shí)在必要。合理安排臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，是保證工作實(shí)現(xiàn)最佳績效的根本措施。
3、用人之長，建好團(tuán)隊(duì)：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通，就像越南叢林作戰(zhàn)的青年上尉尚未所說的游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是管理者一樣，必須根據(jù)現(xiàn)場和形勢，區(qū)別對(duì)待；學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設(shè)法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習(xí)那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門轉(zhuǎn)變成銀行的推銷部門的做法。而保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作和公平競爭，并進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，取得最佳績效。
4、關(guān)注經(jīng)營核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢，進(jìn)行有效決策：管理者應(yīng)該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)，著手于戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，檢討自己，把握機(jī)遇，有膽有謀，大事宜簡，小事宜柔，進(jìn)行及時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習(xí)那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發(fā)突破領(lǐng)先并結(jié)合某國健康保險(xiǎn)的宏觀思路和高—瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、準(zhǔn)確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構(gòu)的調(diào)整策略，帶來了集權(quán)和管理方式、經(jīng)營發(fā)展的良好結(jié)局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠中一個(gè)廠因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓(xùn)。
5、大事講原則，小事講方法：責(zé)任與義務(wù)同在，關(guān)注結(jié)果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認(rèn)知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批評(píng)和表揚(yáng)甚至兩者結(jié)合用漢堡包的方法效果不會(huì)是一樣的。在這個(gè)過程中，我們一定要為了結(jié)果采取一個(gè)下屬接受、認(rèn)同并能積極付諸行動(dòng)的方式。從書中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級(jí)制度可以看出，管理方法的不同，會(huì)帶來不同的結(jié)果。
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例給了我很大的啟發(fā)，更深刻的認(rèn)知到：管理能夠優(yōu)化經(jīng)營效果，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵(lì)政策關(guān)注的核心對(duì)經(jīng)營效果的影響是至關(guān)重要的。當(dāng)然，書中對(duì)管理者的自身修煉和時(shí)間管理等的具體方法沒有細(xì)致的講解，沒有有效溝通、合理授權(quán)等內(nèi)容，看來側(cè)重點(diǎn)不在具體操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高—瞻遠(yuǎn)矚的宏觀思路，竊不敢妄自猜測。再就是本書的序有六個(gè)長達(dá)36頁，超過了其中的任何一個(gè)章節(jié)，有點(diǎn)主次不分、本末倒置。
結(jié)合著書中的成熟做法，對(duì)照自身的不足，我將采取以下措施來爭取有效管理：
1、積極推行績效管理：把握公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)，做好本部門定位，抓好部門的宏觀決策，把公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)、有效決策相結(jié)合，在全員中實(shí)施績效管理的辦法，加強(qiáng)過程監(jiān)控，關(guān)注員工績效，從而保障部門績效，實(shí)現(xiàn)公司績效。
2、營造高效的團(tuán)隊(duì)氛圍：組織全員學(xué)習(xí)《為自己工作》的光碟和《請(qǐng)給我結(jié)果》的討論，積極開展案例培訓(xùn)，并輔之企業(yè)文化的宣傳、圖片上墻等措施，培養(yǎng)員工的責(zé)任心，并通過建立良好的運(yùn)作方法和保障機(jī)制來提升員工的工作積極性。
3、抓好OEC管理：做好周工作計(jì)劃和日清工作的實(shí)施和指導(dǎo)，抓好現(xiàn)場管理和細(xì)節(jié)管理，做到日事日畢，日清日高。
4、抓好核心工作的督辦：每個(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，采取要事優(yōu)先和工作計(jì)劃相結(jié)合的管理方法，明確核心業(yè)務(wù)的進(jìn)展節(jié)點(diǎn)和完成時(shí)限，要求定期反饋，掌握核心業(yè)務(wù)的日常進(jìn)展，關(guān)注核心業(yè)務(wù)的績效，是保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本措施。
總之，作為一個(gè)管理者，擁有一顆包容、博愛、奉獻(xiàn)的心，具備守時(shí)、高效、尊重、溝通等良好的職業(yè)素養(yǎng)是必不可少，時(shí)間管理、進(jìn)度控制和有效決策無處不在，將管理的基本常識(shí)用到日常工作中，關(guān)注核心業(yè)務(wù)績效，重視長久利益，做到順時(shí)應(yīng)勢、與時(shí)俱進(jìn)，必將取得卓越績效！
《卓有成效的管理者》讀書筆記3
西方諺語說：“別人是魔鬼”，生活中我們無不在與別人的比較中前行，別人是動(dòng)力，也是苦惱的來源。通過與別人比較，激起自己的熊熊欲火來催動(dòng)進(jìn)步是常用方法，但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的；而立足自我，以知識(shí)的溫情驅(qū)動(dòng)自我發(fā)展是另一種方法，進(jìn)速雖慢，卻如胡適先生所言，“進(jìn)一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書，他說，管理者性格、相貌、經(jīng)歷、所處的環(huán)境千差萬別，但我們不必因此而沮喪，因?yàn)榛谧晕业淖坑谐尚强梢詫W(xué)會(huì)的。
作者認(rèn)為，“有效”是指使能力、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中，凡能達(dá)成有效性的個(gè)人，都可以管理者視之。然而，無論有何種個(gè)人特點(diǎn)，管理者處于管理位置時(shí)，往往會(huì)受到制約。這些制約包括：沒有“屬于自己的時(shí)間”，時(shí)間總是屬于客戶；忙于組織日常運(yùn)營，卻沒時(shí)間思考關(guān)于組織的重要事務(wù)；自己的才能不能轉(zhuǎn)化成對(duì)組織的貢獻(xiàn)而被接受；受限于組織內(nèi)部的局限，難以觀測到組織外部的變化趨勢而把握機(jī)會(huì)。沒有時(shí)間思考使人盲目，沒有可讓人接受的貢獻(xiàn)使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺，受制于組織內(nèi)部使人短視。本文根據(jù)《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個(gè)問題的方法。
關(guān)于時(shí)間管理
對(duì)時(shí)間的運(yùn)用關(guān)鍵在于“保留出相當(dāng)份量的連續(xù)性整塊時(shí)間”。斷續(xù)的、碎片化的時(shí)間不足以完成與思考有關(guān)的事務(wù)，這就是為什么我們每天花費(fèi)了大量時(shí)間，卻常常感到疲憊和無助。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。浪費(fèi)時(shí)間的原因有這么幾種：首先，缺乏制度遠(yuǎn)見，將時(shí)間浪費(fèi)于解決重復(fù)危機(jī)之中。例如，某公司經(jīng)常出現(xiàn)庫存危機(jī)，不得不花時(shí)間解決庫存問題；而建立可行的制度，如定期盤點(diǎn)，就能避免該種情況的出現(xiàn)。其次，人員過多，“三個(gè)和尚沒水喝”的情況就會(huì)出現(xiàn)，管理者不得不花時(shí)間解決人際問題，而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。再次，組織不健全，表現(xiàn)為會(huì)議過多。除了傳達(dá)上級(jí)精神一類的會(huì)議，多數(shù)會(huì)議的目的是“會(huì)商而決議”，而會(huì)議多、時(shí)間長，說明組織中職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，不能及時(shí)有效做出決策。最后，信息功能不健全，表現(xiàn)為漏報(bào)信息、錯(cuò)報(bào)信息等，作為代價(jià)，個(gè)人和組織不得不因信息錯(cuò)漏而付出時(shí)間成本。
為了抓住“整塊時(shí)間”，管理者應(yīng)當(dāng)把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間，喜歡同時(shí)做幾件事，最后只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類窘境發(fā)生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調(diào)查中作者發(fā)現(xiàn)，一位卓有成效的管理者，一周中會(huì)拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來集中解決重要事務(wù)。找出重要的事情也是一種能力。對(duì)于管理者來說，壓力會(huì)干擾其判斷一件事是否重要。作者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上，而非被壓力驅(qū)動(dòng)，因?yàn)閴毫ν鶃碜赃^去，而管理者應(yīng)當(dāng)面向未來。過去慣常的榮光不保的壓力會(huì)干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事，但此時(shí)，真正重要的事應(yīng)當(dāng)是面向未來，推動(dòng)變革。
針對(duì)這樣的現(xiàn)象，作者提出了確立優(yōu)先次序的原則：
1、重視將來而不重視過去。
2、重視機(jī)會(huì)而不是只看到困難。
3、選擇自己的方向而不盲從。
4、目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會(huì)知道什么事該去做，什么事不必去做。同時(shí)，管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān)的道理——學(xué)會(huì)授權(quán)、不浪費(fèi)別人的時(shí)間。對(duì)授權(quán)的理解——授權(quán)不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應(yīng)該做的事。管理者不能浪費(fèi)自己的時(shí)間，更不能浪費(fèi)別人的時(shí)間，須知浪費(fèi)組織中任何一個(gè)人的時(shí)間，都會(huì)導(dǎo)致組織的無效。
關(guān)于人的管理
一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會(huì)中的人的關(guān)系無非可以分為兩種——人與自我的關(guān)系，人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系——了解并悅納自己，而自我卻無往不在人與其他人關(guān)系的籠罩之下，是否為別人所接受會(huì)影響到個(gè)人對(duì)自我的認(rèn)知。管理者期望自己的價(jià)值、能力、資源為別人接受，然而，有時(shí)會(huì)事與愿違，這時(shí)，懷才不遇就產(chǎn)生了。作者致力于避免此類不良情緒的產(chǎn)生，并提出了解決方案——著眼于貢獻(xiàn)，而不是展示。管理者應(yīng)該思考如何將自己的能力與資源轉(zhuǎn)化為對(duì)別人的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是指：第一，直接成果，即對(duì)組織和其他人帶來什么。比如醫(yī)生利用自己的知識(shí)為組織帶來的直接成果是治好病人，這里的貢獻(xiàn)就是將自己的知識(shí)、能力、資源轉(zhuǎn)化成對(duì)組織、他人有益的具體而實(shí)在的事情。第二，樹立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。價(jià)值觀有導(dǎo)向作用，如果導(dǎo)向相反的方向，對(duì)組織的沖擊是巨大的，因此需要有人為價(jià)值觀重新確立做貢獻(xiàn)。
作者舉了美國農(nóng)業(yè)部的例子，當(dāng)時(shí)有兩種價(jià)值導(dǎo)向——提高現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農(nóng)生活。發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)勢必會(huì)損害傳統(tǒng)自耕農(nóng)的利益，而保障自耕農(nóng)生活則會(huì)阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。管理者的貢獻(xiàn)正是體現(xiàn)在對(duì)價(jià)值觀的整合并給予新的解釋之中。第三，培養(yǎng)并開發(fā)明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對(duì)組織的又一貢獻(xiàn)，舉個(gè)我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費(fèi)祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續(xù)。培養(yǎng)明天所需的人才可以說是管理者最后的貢獻(xiàn)吧！當(dāng)管理者著眼于貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)漸漸學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系：為了自己的貢獻(xiàn)而與其他部門精誠合作，啟發(fā)下屬為了貢獻(xiàn)而設(shè)定目標(biāo)而不是監(jiān)管下屬，個(gè)人發(fā)展注意貢獻(xiàn)而不是受他人干擾。
作為管理者，與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標(biāo)的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實(shí)際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個(gè)永恒的話題。作者總結(jié)了四項(xiàng)用人的原則：第一，不設(shè)置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識(shí)豐富而充滿熱情的全才來出任某一職位，而事實(shí)是少有天才，更多的是中人之才。如果一個(gè)職位多個(gè)人都無法勝任，那么，取締它。第二，職位設(shè)置要嚴(yán)格，涵蓋要廣泛。不設(shè)“上帝”職位不代表職位取得就是簡單地、職位任務(wù)就是單一的。職位設(shè)置的原則是因事設(shè)崗，但職位任務(wù)不能過于單一，否則會(huì)使人頓生單調(diào)感且不利于個(gè)體發(fā)展。第三，用人時(shí)先考慮某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先“認(rèn)識(shí)”人是要?jiǎng)?wù)，只考慮職位需要，往往會(huì)忽視人的其他才能，因?yàn)橐粋�(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長，容人之短，并設(shè)法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標(biāo)，不是以選拔“美德標(biāo)兵”為目的，管理者一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮別人的長處。美國南北戰(zhàn)爭時(shí)，林肯總統(tǒng)三易其帥，最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統(tǒng)帥，原因很簡單，“只有他能領(lǐng)導(dǎo)北方打勝仗”。當(dāng)然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認(rèn)識(shí)到自己的短處。二戰(zhàn)時(shí)，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰(zhàn)略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰(zhàn)計(jì)劃部門，有了這段經(jīng)歷，豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長處。對(duì)于短處，并不一定要求改正到如長處一樣高明，不過是像孫權(quán)對(duì)呂蒙說的那樣，“吾欲卿致經(jīng)作博士邪，但當(dāng)涉獵，見往事耳”，不過是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級(jí)關(guān)系——用人的道理，對(duì)于上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提供建議。
關(guān)于決策
短視會(huì)誤導(dǎo)決策，關(guān)于如何決策的練習(xí)也是對(duì)視野的培養(yǎng)。作者認(rèn)為，決策的關(guān)鍵在于定性，即判斷面對(duì)的問題是怎樣的問題，并根據(jù)問題的性質(zhì)做出反應(yīng)。根據(jù)書中對(duì)電腦的態(tài)度來看，作者是對(duì)定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對(duì)大數(shù)據(jù)會(huì)有怎樣的見解�？傊�，作者認(rèn)為，決策前需要辨清事件的性質(zhì)。問題事件可以四類：第一類是真正經(jīng)常性的問題，比如生產(chǎn)方面的問題，生產(chǎn)材料短缺、成本過高等。第二類是特殊情況下，偶然發(fā)生的經(jīng)常性問題，比如公司合并，對(duì)一個(gè)公司來說，這類事件可能是特殊的、偶然的，但在企業(yè)界這是經(jīng)常發(fā)生的有例可尋的事件。第三類，首次出現(xiàn)的經(jīng)常性事件，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段，可能面臨新的經(jīng)常性事件，該類事件首次出現(xiàn)就屬于這一類。
第四類，真正偶然的特殊事件，無例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區(qū)分這四類問題對(duì)管理者來說意義非凡，因?yàn)閷?duì)經(jīng)常性問題的決策，是可以通過制定制度、遵循慣例來解決的，而偶然性問題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于：一是將經(jīng)常性問題視為偶發(fā)性問題，每次都要費(fèi)心力解決而不是形成有效解決此類問題的制度，這是對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)。二是將新問題當(dāng)作經(jīng)常性問題，用舊制度解決新問題，破洞會(huì)越補(bǔ)越大，對(duì)組織來說是危險(xiǎn)的。三是對(duì)無法掌握問題的本質(zhì)，不能切中肯綮。四是只看部分，未見全貌，決策時(shí)往往缺乏針對(duì)未見部分采取的措施。
除了定性，決策還應(yīng)當(dāng)考慮的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動(dòng)、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時(shí)期解決某一問題應(yīng)達(dá)到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯福總統(tǒng)一上任時(shí)訂立的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)復(fù)興，然而當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)加深到了一定的程度，這個(gè)目標(biāo)難以完成，羅斯�？偨y(tǒng)不得不轉(zhuǎn)換邊界條件，轉(zhuǎn)而政治改革，改變保守的姿態(tài)，銳意改變，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇助力。清楚地認(rèn)識(shí)邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是讓人接受的決策是什么�；〞r(shí)間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對(duì)，往往會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動(dòng)：明確誰該了解這項(xiàng)決策，應(yīng)采取什么行動(dòng)，誰采取行動(dòng)，行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，怎樣才能使決策得到遵循。
在決策中，還要建立一項(xiàng)信息反饋制度，決策是人做的，而人是會(huì)犯錯(cuò)誤的，為了防止發(fā)生錯(cuò)誤，需要不時(shí)的反饋，這也是法約爾管理五項(xiàng)職能中“控制”一項(xiàng)要做的事。除了上述幾項(xiàng)因素，作者特別強(qiáng)調(diào)了反面意見的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對(duì)此十分在意，某次會(huì)議中由于全體一致，他甚至宣布散會(huì)下次再討論，直至有反對(duì)意見出現(xiàn)。反對(duì)意見的作用作者總結(jié)了有三點(diǎn)：首先，保護(hù)決策者不被組織中某一特定團(tuán)體俘虜。組織中往往有不同的利益團(tuán)體，不同的聲音代表不同團(tuán)體的聲音，當(dāng)一種聲音掩蓋了其他聲音時(shí)，是不妥當(dāng)?shù)�，需要找到背后的原因。其次，反�?duì)的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當(dāng)一致性決策走投無路時(shí)，反對(duì)意見會(huì)成為救場的“PlanB”。最后，反對(duì)意見可以激發(fā)組織成員的想象力。千奇百怪的構(gòu)想本來就是對(duì)思維的訓(xùn)練。
組織中，管理者必須卓有成效，這是多么令人激動(dòng)而惆悵的事情。令人激動(dòng)之處在于“卓有成效”是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的詞語，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對(duì)個(gè)人來說極其美好的東西呢。
《卓有成效的管理者》讀書筆記4
讀了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，我最大的收獲是一些管理理念的轉(zhuǎn)變，書中的很多案例都能和日常工作結(jié)合起來，可以更加辯證地看待和分析目前企業(yè)存在的問題。
作為一個(gè)傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，聚菱燕已經(jīng)發(fā)展了二十年，積累了很多成功的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，也培養(yǎng)了一大批熟練的產(chǎn)業(yè)工人。但也存在一些問題，諸如設(shè)備逐年老化、員工老齡化、成本不斷升高等一系列困難，同時(shí)，我們的一些思想觀念也比較守舊。近年來整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，也給企業(yè)帶來了巨大的沖擊。我們突然發(fā)現(xiàn)，“狼”是真的來了。
在新的形勢下，以前一些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不適用。例如，過去推崇的“合理庫存”現(xiàn)在變成了占用流動(dòng)資金；以往的“大而全”也逐步被“小而�！比〈�。當(dāng)我們站在客戶的位置上想客戶所想時(shí)，很多問題就要重新分析考慮了。
書中有一個(gè)很有代表性的例子，美國汽車的安全性問題，一開始業(yè)界關(guān)注的是車輛本身的安全、公路工程以及駕駛?cè)藛T的訓(xùn)練，事實(shí)也證明了這些都行之有效，但安全事故仍然持續(xù)上升。直到人們進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，3/4的事故是由于醉駕或有“行車肇事傾向”的人所致，這類問題又恰恰是前述管理方案無法企及的。汽車制造商改變思路，在考慮“正常駕駛”時(shí)安全的同時(shí)，更要考慮“不正常駕駛”下的安全，事故也就大為減少了。
按照精益生產(chǎn)的理論，我們要做到“不接受、不生產(chǎn)、不流出不良品”。我們通過原料的品質(zhì)前置監(jiān)控，能夠最大限度地杜絕原料不良品的使用，但由于種種客觀原因，仍然無法全部避免不良原料流入，而這些原料必然會(huì)直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。
如果我們能夠盡早發(fā)現(xiàn)不良原料，在制造時(shí)提前變更適合的配方，制造出合格的產(chǎn)品，就可以減少返工造成的浪費(fèi)。而適合的配方，就是針對(duì)以往不合格原料的“不良原因”積累而做出的改良。對(duì)于同一牌號(hào)產(chǎn)品，預(yù)先設(shè)計(jì)幾組配方，然后“對(duì)癥下藥”。
當(dāng)然，找出不合格原料的“不良規(guī)律”是一個(gè)極其復(fù)雜的工作，需要我們多年來各類數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，這恰恰是我司的優(yōu)勢，我們有大量的技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)數(shù)據(jù)，再加以專業(yè)的分析，一定可以總結(jié)出規(guī)律，并加以推廣，從而達(dá)到降低成本、減少浪費(fèi)的目的。
同樣，我們已經(jīng)生產(chǎn)了二十多年，使用了日本制鋼所、東芝和國產(chǎn)典型的擠出機(jī)設(shè)備，在制造過程中出現(xiàn)的問題也同樣有規(guī)律可循，并具有一定的代表性。如果我們集中人力、物力，將所有故障的發(fā)生頻率、原因匯總、解決方案等統(tǒng)計(jì)分析，做成可視化手冊(cè)，再通過不斷的模擬訓(xùn)練以提高員工應(yīng)對(duì)水平。在實(shí)際故障發(fā)生時(shí)，一線員工在逐級(jí)上報(bào)同時(shí)，在授權(quán)下也可以根據(jù)手冊(cè)說明妥善解決，這樣能夠大大減少等待處理的時(shí)間，從而提高生產(chǎn)效率。
諸如此類，在變化中發(fā)現(xiàn)問題，找到新的解決辦法，我們有充分的信心和理由，確保公司在日益激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)保持永久的戰(zhàn)斗力！
《卓有成效的管理者》讀書筆記5
“這是一本好書，不能只看一遍！”，是我拜讀了彼得.德魯克的名著《卓有成效的管理者》的第一感覺。他闡述了一個(gè)核心觀點(diǎn)就是是：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。全書只有167頁，很多觀點(diǎn)鏗鏘有力，發(fā)人深省。此書看完，不由得反思，自己做到了幾分呢？
通過閱讀我感到要成為一個(gè)卓有成效的管理者一是重視目標(biāo)和績效管理。二是做好工作、個(gè)人時(shí)間管理。三是用人所長。四是有效決策。要做好以上四點(diǎn)，首先通過確定自己的工作目標(biāo)，讓手頭的各項(xiàng)工作更有計(jì)劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標(biāo)進(jìn)行，通過責(zé)任意識(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)實(shí)中車間的工作目標(biāo)就是安全生產(chǎn)，要通過車間、工區(qū)每個(gè)人的努力來實(shí)現(xiàn)。這要求我們必須要精誠團(tuán)結(jié)，通過各種工作方法、激勵(lì)考核機(jī)制來實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次管理好時(shí)間，要更好的實(shí)現(xiàn)安全、工作目標(biāo)，同一時(shí)間專注一件最重要的事情，或優(yōu)先做一件事，這樣才能做到最好。大家都會(huì)根據(jù)當(dāng)前的情況，做一個(gè)計(jì)劃，執(zhí)行。我們通常是想到了，做個(gè)計(jì)劃，做著做著，計(jì)劃亂套了，后續(xù)的就更無從談起了。這就要求必須慎重設(shè)定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時(shí)間資源進(jìn)行合理的分配。時(shí)間管理的最終目的是有效利用時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是沒有任何彈性，誰也不比誰多。得弄明白，做什么事情花的時(shí)間是有效的，如何做是有效的。比如當(dāng)前安全生產(chǎn)中道岔是我們當(dāng)前安全的“牛鼻子”，那就必須將更多的精力放在道岔的維護(hù)整治上，始終確保道岔有一個(gè)良好的狀態(tài)。高鐵沒有點(diǎn)外作業(yè)，只有通過夜間天窗來發(fā)現(xiàn)并解決問題。人夜間的精力是很難調(diào)整到和白天一樣的工作狀態(tài)。怎么能夠保證安全，那就必須運(yùn)用好先進(jìn)的監(jiān)測檢測手段，通過科學(xué)科技的辦法來分析發(fā)現(xiàn)設(shè)備的問題隱患，來實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、點(diǎn)穴式的維修。那就必須確保一套完整、功能良好的監(jiān)測檢測設(shè)備。往往過去我們忽視了這些監(jiān)測檢測設(shè)備的運(yùn)用，也發(fā)生了可以通過預(yù)防控制不應(yīng)該發(fā)生的設(shè)備故障。吃了不少虧。
發(fā)揮每一個(gè)人的長處，使他在車間、工區(qū)團(tuán)隊(duì)中做出最大貢獻(xiàn)，這是我們管理有成效的目的。就要求我們根據(jù)日常各項(xiàng)工作中的不同、變化，通過合理的對(duì)每個(gè)參加這項(xiàng)工作的人員做出客觀的評(píng)價(jià)，并合理搭配、進(jìn)行性格互補(bǔ)和優(yōu)勢互補(bǔ)，知人善用、挖掘人才、激發(fā)潛力。比如車間、工區(qū)日常天窗工作就能看出同樣的工作任務(wù)，技術(shù)業(yè)務(wù)能力互補(bǔ)的人一組完成的工作要比同樣能力、性格脾氣相同的人一組完成的質(zhì)量效率要高。
決策的重點(diǎn)不是解決某一具體問題，而是需要解決一系列問題，如果僅僅關(guān)注某一個(gè)問題點(diǎn)的話，那么相似的問題可能還會(huì)再犯。書中給出了5個(gè)決策要素如下：
一是了解問題的性質(zhì)，經(jīng)常性問題，要規(guī)范和流程解決；
二是找出解決問題的邊界條件；
三是仔細(xì)思考解決問題的正確方法是什么；
四是確定的解決方案是必須可執(zhí)行；
五是重視執(zhí)行過程中的反饋。每個(gè)管理者每天要做很多決策，這必然分散注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關(guān)注工作核心，集中有限的精力投入到影響安全生產(chǎn)的工作上，從關(guān)乎安全的目標(biāo)，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮車間全體人員的能力、經(jīng)驗(yàn)、特長，總結(jié)過往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做好綜合分析研判，把握機(jī)遇，進(jìn)行有效的決策，完成車間工作的奮斗目標(biāo)。加強(qiáng)人員能力培養(yǎng)，強(qiáng)化時(shí)間管理和進(jìn)度過程控制，時(shí)刻強(qiáng)調(diào)有效決策，做到順時(shí)應(yīng)勢。
這本書特別值得閱讀，它帶給我的思想震撼當(dāng)然不只以上幾點(diǎn)。目前重要的目標(biāo)是充分領(lǐng)會(huì)并實(shí)踐書中自我管理方面的建議，找到自己最適合方向，集中精力做事，時(shí)間安排上堅(jiān)持要事優(yōu)先原則，在車間各項(xiàng)工作中發(fā)現(xiàn)他人的長處，相信只要領(lǐng)悟并堅(jiān)持書中法則，就一定能逐漸成為一個(gè)卓有成效的管理者！
《卓有成效的管理者》讀書筆記6
彼得德魯克是繼“科學(xué)管理之父”泰勒之后二十世紀(jì)管理學(xué)的又一位偉大的思想大師，作為現(xiàn)代組織管理理論的創(chuàng)始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導(dǎo)組織管理和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的指導(dǎo)原則。其中《卓有成效的管理者》一書著于上世紀(jì)六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會(huì)學(xué)轉(zhuǎn)向組織管理學(xué)之后的又一管理學(xué)著作。
書中主要從卓有成效是可以學(xué)會(huì)的、掌握自己的時(shí)間、“我能貢獻(xiàn)什么”、如何發(fā)揮別人的長處、要事優(yōu)先、決策的要素和有效的決策共7個(gè)方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結(jié)論。
德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
總的來說，一位真正卓有成效的管理者，一般應(yīng)當(dāng)具有以下6個(gè)特征：
重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情；
一次只做一件事情，并只做最重要的事情；
作為一名知識(shí)工作者，明白自己所能做出的貢獻(xiàn)；
注重的是出色的績效和正直的品格；
知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息；
只做有效的決策。
經(jīng)過認(rèn)真研讀結(jié)合我的實(shí)際工作和個(gè)人認(rèn)知，本文將從讀書心得和實(shí)際工作體會(huì)結(jié)合的角度，從以下幾個(gè)方面加以闡述。
1、德魯克最先意識(shí)到“知識(shí)工作者”將成為社會(huì)生產(chǎn)力的主流，并需要不同于藍(lán)領(lǐng)工人的管理方法，提出了“每個(gè)人都是管理者的概念”，管理的本質(zhì)是為了提升效率并創(chuàng)造價(jià)值，組織管理理論的發(fā)展最終證實(shí)具有“高效組織”的企業(yè)得以在激烈的市場競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。簡言之，德魯克將“知識(shí)分子”的組織效率問題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。
作為啟源設(shè)計(jì)院下屬監(jiān)理公司的一名普通管理者，所面對(duì)的環(huán)境屬于知識(shí)密集型企業(yè)，管理的類型通常屬于通過知識(shí)做出決策，并管理促進(jìn)組織產(chǎn)生成果的知識(shí)工作者。然而知識(shí)工作者的產(chǎn)出是需要經(jīng)過思考、設(shè)計(jì)、決策等無形的東西，很難被量化。因此根據(jù)德魯克的理論可以得出三個(gè)新的衡量指標(biāo)，即成果，主要有三個(gè)特征：首先成果能落地，知識(shí)工作者的產(chǎn)出只有付諸行動(dòng)，才會(huì)發(fā)揮作用；其次成果有效率，如果一個(gè)管理規(guī)定在制定后半年才開始執(zhí)行，可能就會(huì)失去其生效的最佳時(shí)機(jī)；最終成果需要作用于組織外部，停留在內(nèi)部的只能叫成本。
然而現(xiàn)實(shí)中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制于組織流程機(jī)制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務(wù)時(shí)，時(shí)間比較碎片化且大部分“屬于”別人，對(duì)于最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。因此，學(xué)習(xí)如何掌握自己的時(shí)間提升效率對(duì)我是至關(guān)重要的。
2、善于利用有限的時(shí)間
相較于人力、物力、財(cái)力等各類資源，時(shí)間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。但是任何工作又都需要耗費(fèi)時(shí)間來完成，因此，一個(gè)有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
對(duì)此德魯克提出了三個(gè)步驟：首先是要記錄自己的時(shí)間，找到“時(shí)間都去哪兒”了，處理完某一個(gè)工作后就立刻記錄，不能事后憑記憶補(bǔ)記；其次分析并進(jìn)行系統(tǒng)的時(shí)間管理，找出哪些時(shí)間是不必這么花費(fèi)的，那些不產(chǎn)生效益、浪費(fèi)時(shí)間的事情，可以從日程表里刪除。例如參與人員過多效率低下的會(huì)議、將常規(guī)工作放權(quán)交辦下屬，在解放自己的時(shí)間同時(shí)不影響辦事效果，盡量消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)；減少浪費(fèi)別人的時(shí)間，比如有些會(huì)議，往往會(huì)有很多無關(guān)的人被拉進(jìn)來，生生陪著開會(huì)，這就浪費(fèi)了大多數(shù)人的時(shí)間，有效會(huì)議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過會(huì)議紀(jì)要也可以了解會(huì)議內(nèi)容；還要集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這里德魯克提到了一個(gè)比較好的方法值得借鑒：作為管理者應(yīng)該多問問下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什么，浪費(fèi)了你們的時(shí)間？”如果能夠得到真話反饋，那管理則會(huì)更加有效。
這里我感觸最深的是授權(quán)，其實(shí)授權(quán)并不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責(zé)任人和承辦人不一致的情形。正確授權(quán)應(yīng)該是，事情交給下屬去做，但結(jié)果把控還是在自己手里。因此，真正的授權(quán)的意思是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)該由自己做的事情。這些都是管理的有效性的基礎(chǔ)。
最后，還要給自己留出整塊的時(shí)間做重要思考，留有余地，去做可能艱難但卻比較重要的事。
3、注重邊際貢獻(xiàn)，要事第一，提升工作績效
管理者的思維是要時(shí)刻警醒我“想做什么、有能力做什么、現(xiàn)在應(yīng)該做什么”。管理的目的是為了提升效率。進(jìn)一步細(xì)分，就是勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織效率和個(gè)人效率。
提升績效的關(guān)鍵之一是重視貢獻(xiàn)。“貢獻(xiàn)”是即指對(duì)外部環(huán)境、社會(huì)資源也值對(duì)目標(biāo)客戶的直接貢獻(xiàn)。管理格局不應(yīng)僅受限于組織內(nèi)部，考慮公司內(nèi)部甚至部門得失，不大關(guān)心外部環(huán)境及市場的真正需求，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到業(yè)主、想到服務(wù)對(duì)象，其所作所為都考慮是否為甲方效益盡了最大的努力，才能達(dá)成互利雙贏。有效的管理者需要重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任，爭取提升效率，以最小的成本獲取更大的收益，使邊際效益最大化。
聚焦有效的管理，永遠(yuǎn)集中在少數(shù)領(lǐng)域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德魯克認(rèn)為有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏�，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。當(dāng)一大堆工作撲面而來的時(shí)候，還是要分清主次，有優(yōu)先順序。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性勢必會(huì)大打折扣。
德魯克提出在提升工作績效時(shí)主要考慮有三個(gè)主要方面的績效：直接成果、企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并樹立企業(yè)的價(jià)值觀、未來的人才儲(chǔ)備并培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，幫助企業(yè)持續(xù)生存。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，針對(duì)監(jiān)理公司的工作，就是為業(yè)主把好關(guān)、對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量和全生命周期負(fù)責(zé)，以成果為核心的原則，能夠保障在時(shí)間沖突的情況下，一切任務(wù)都要以成果為第一要?jiǎng)?wù)；價(jià)值的實(shí)現(xiàn)指的是社會(huì)效益，企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供力所能及的服務(wù)；未來的人才開發(fā)可以始終保證企業(yè)后繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來的行業(yè)發(fā)展趨勢，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動(dòng)的市場競爭環(huán)境中生存。
對(duì)個(gè)人而言，我認(rèn)為在處理日常工作時(shí)也應(yīng)時(shí)刻保持要事第一的法則，要事就是管理者必須做的事情。“要事優(yōu)先”的兩個(gè)原則是：第一、擺脫不再具有價(jià)值的過去。經(jīng)常檢討工作計(jì)劃，不斷問自己“這件事情還有繼續(xù)做的價(jià)值嗎”，如若不是非辦不可就放棄，把人力資源轉(zhuǎn)移到其他有價(jià)值的事情上。第二、掌握正確的優(yōu)先順序。做重要的事，而不是緊迫的事。重要的工作瞄準(zhǔn)了未來，緊迫的工作是應(yīng)付過去。
4、組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應(yīng)從組織需要出發(fā)，承擔(dān)自身發(fā)展和工作安排的責(zé)任。
企業(yè)或部門的發(fā)展不單單依賴于鳳毛麟角的天才�？疾煲粋�(gè)部門是否優(yōu)秀，要看其能否能使普通員工取得比其單個(gè)疊加看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長處來幫助其他人取得績效。部門的組織任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)最好能相抵消，這其中包括了發(fā)揮自己的長處、用領(lǐng)導(dǎo)的長處、用同事的長處以及使用下屬的長處。這其中，另我覺得較為新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。
管理上司并不是要挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，而是形成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，以便尋求更多的配合與資源協(xié)調(diào)，此時(shí)需要充分考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)取得的成就，需要什么幫助，又如何發(fā)揮他的長處？管理上司要做到三點(diǎn)：不勉強(qiáng)、不抱怨、不改變。
管理的對(duì)象是人。管理的任務(wù)是讓人們能夠合作，將每一個(gè)人的長處都發(fā)揮到極致，使他們的短處無關(guān)緊要，使其相互信任組織里的每一個(gè)人，最終實(shí)現(xiàn)組織績效的最大化，而不是僅僅依靠個(gè)人。管理的最高境界是“無為而治”，要達(dá)到這個(gè)境界，管理者就得學(xué)會(huì)激發(fā)被管理者進(jìn)行自我管理。
自我管理的前提，是管理者能夠用人所長。善于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的長處、挖掘出每個(gè)部屬的長處，看到下屬的閃光點(diǎn)，善于用其所長為他們立下近期與遠(yuǎn)期的目標(biāo)，讓他們更上一層樓；于此同時(shí)還要針對(duì)其個(gè)人弱點(diǎn)，定下對(duì)策，使他們?cè)诎l(fā)揮自己長處的同時(shí)，不至于受到弱點(diǎn)的牽制。專注于發(fā)揮自己的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方；同時(shí)也要盡可能少把精力浪費(fèi)在那些自己不擅長或不能勝任的領(lǐng)域上，畢竟從“0”開始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。
就個(gè)人而言，我認(rèn)為對(duì)自身的自我管理也尤其重要。學(xué)會(huì)自我發(fā)展，對(duì)自己有深刻的認(rèn)識(shí)，不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識(shí)和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長處著眼，才能真正做到卓爾不群。在未來的職業(yè)生涯中我保持著高度的警覺和投入，得明白自己應(yīng)該擅長什么樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長從事某項(xiàng)工作，然而，要提升工作的績效，成為高效的管理者，只能靠發(fā)揮自己的長處，如果從事自己不太擅長的工作很難達(dá)到目的或取得成果，且更不用說那些自己根本干不了的事情，因此我還需要知己所長，才能知己所屬努力培養(yǎng)個(gè)人興趣和職業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。
實(shí)際上，今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展，作為知識(shí)工作者必須成為自己的主宰者，清楚何時(shí)需要改變發(fā)展道路，并在今后的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。德魯克說：“管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意�！币蚨�，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能夠用自己的真誠與信任，點(diǎn)燃他人的夢(mèng)想，成就組織更美好的明天。
5、培養(yǎng)有效決策的能力
德魯克在書中闡述，管理者的角色復(fù)雜、任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，并不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。做的必須是是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟：首先要判斷是否需要做出決策；其次對(duì)需要決策的問題進(jìn)行分類并界定對(duì)組織內(nèi)外的影響范圍，判斷什么是正確的，弄清事實(shí)真相，把握問題根源，才能以最少成本，做出正確的決策；而后讓別人接受決策；再將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并用實(shí)際結(jié)果檢驗(yàn)決策；最后歸納總結(jié)分析得失為提升下一次的管理風(fēng)險(xiǎn)抵御能力做好準(zhǔn)備。
老好人不會(huì)是好的管理者，有效的決策往往是力排眾議，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。比如杰克韋爾奇砍掉通用電氣的業(yè)務(wù)線，背負(fù)著巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟群眾路線保持一致，那么必然把車開到溝里去。
6、取得成效的關(guān)鍵還是要深入企業(yè)實(shí)際，執(zhí)行力至關(guān)重要
事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。
加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，刀鋒直指“不作為、少作為、慢作為”現(xiàn)象。比如，以往要求基層單位報(bào)方案、擬計(jì)劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。這種“不作為、少作為、慢作為”不僅是態(tài)度問題，更是執(zhí)行能力問題，它完全違背了執(zhí)行力建設(shè)的宗旨，是必須徹底摒棄和消滅的。為了徹底改變這種陋習(xí)，公司各級(jí)管理人員結(jié)合企業(yè)自身狀況查原因、開處方、打補(bǔ)丁，用苦口婆心的說教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態(tài)的人。
�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)的理論學(xué)習(xí)
組織學(xué)習(xí)企業(yè)各項(xiàng)管理制度和管理規(guī)定，準(zhǔn)確把握企業(yè)各項(xiàng)制度要求，并通過拓展學(xué)習(xí)《執(zhí)行重在到位、關(guān)鍵在于落實(shí)》、《細(xì)節(jié)決定成敗》、《執(zhí)行力是訓(xùn)練出來的》等理論書籍，使員工做到學(xué)習(xí)有心得、有體會(huì)、有效果。
（二）注重執(zhí)行力建設(shè)的活動(dòng)實(shí)踐
通過組織開展技術(shù)競賽活動(dòng)，把執(zhí)行力建設(shè)的目標(biāo)融入日常的工作和生產(chǎn)中，使執(zhí)行力建設(shè)與日常工作緊密結(jié)合；把年度任務(wù)層層分解，明確到責(zé)任人，真正實(shí)現(xiàn)人人肩上有擔(dān)子，人人身上有指標(biāo)。很多時(shí)候，企業(yè)用工有了明確的目標(biāo)，做事情才會(huì)有方向。很多情況下，員工的工作出現(xiàn)偏差本身就是目標(biāo)不明確造成的。建立領(lǐng)導(dǎo)干部24小時(shí)值班制度，明確“干部在現(xiàn)場不能發(fā)現(xiàn)問題是失職，發(fā)現(xiàn)問題不會(huì)處理是不稱職，發(fā)現(xiàn)問題不處理是瀆職”。
�。ㄈ┘哟髨�(zhí)行力建設(shè)的責(zé)任追究力度
廣泛樹立“馬上就辦，辦就辦好”的執(zhí)行理念，使企業(yè)每一項(xiàng)制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實(shí)處。同時(shí)，嚴(yán)格責(zé)任追究，建立健全嚴(yán)格的檢查督辦和責(zé)任追究制度，做到有問題必發(fā)現(xiàn)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必嚴(yán)查，一經(jīng)查實(shí)必問責(zé)，堅(jiān)決糾正有令不行、有禁不止的行為。對(duì)存在的管理失職和執(zhí)行不力等事件給予相應(yīng)處罰。
（四）建立執(zhí)行力建設(shè)的考核體系
以堅(jiān)持獎(jiǎng)罰公平、公正、公開為原則，開展季度考核工作。通過與獎(jiǎng)金掛鉤的方式，評(píng)價(jià)部門相互間合作意識(shí)情況、溝通協(xié)調(diào)情況，工作紀(jì)律情況、工作成效情況等。同時(shí)深化績效考核，對(duì)年初制定的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)的過程和結(jié)果進(jìn)行整體評(píng)價(jià)和適當(dāng)獎(jiǎng)懲，充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng)造性。
�。ㄎ澹┘�(xì)化執(zhí)行力建設(shè)崗位職責(zé)
通過“一崗雙責(zé)”把各項(xiàng)工作目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)工作人員，真正做到責(zé)任明確，任務(wù)清楚，執(zhí)行到位。部分單位開展了履職履責(zé)宣誓活動(dòng)，就如何在各自工作崗位更好地履職履責(zé)做出了莊嚴(yán)保證。各單位在執(zhí)行過程中主要通過四個(gè)方面落實(shí)崗位職責(zé)，提高執(zhí)行能力。持續(xù)推進(jìn)全面預(yù)算，采用試點(diǎn)先行的方式，進(jìn)一步完善全面預(yù)算體系與項(xiàng)目管理體制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)督，加強(qiáng)目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果考核，確保預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行到位；生產(chǎn)進(jìn)度方面，按照幫促后進(jìn)項(xiàng)目、整改問題項(xiàng)目的原則，逐個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化部署，落實(shí)進(jìn)度、質(zhì)量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋習(xí)，突出簽訂各類合同協(xié)議的時(shí)效性和程序性，嚴(yán)格實(shí)行分包月結(jié)算制度，規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)；強(qiáng)化設(shè)備物資管理，對(duì)物資設(shè)備管理問題進(jìn)行針對(duì)性整改，突出設(shè)備物資計(jì)劃的落實(shí)，使成本數(shù)據(jù)更加緊貼實(shí)際，真正做到系統(tǒng)管理“縱向到底”落實(shí)于現(xiàn)場；安全管理方面，加大懲處力度，將檢查存在問題及時(shí)通報(bào)并責(zé)任到人、責(zé)令限時(shí)整改，對(duì)未整改或整改不到位的給予相應(yīng)的懲罰。
�。┻x樹執(zhí)行力建設(shè)學(xué)習(xí)典型
注重以正面的宣傳和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、事跡做典型引導(dǎo)，對(duì)在執(zhí)行力建設(shè)年活動(dòng)中開展優(yōu)秀的項(xiàng)目部和先進(jìn)個(gè)人及時(shí)選樹，認(rèn)真組織學(xué)習(xí)其在執(zhí)行力建設(shè)活動(dòng)中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法。
最后想說的一點(diǎn)是我們總是計(jì)劃地很美好，目標(biāo)定得很具體，但落地執(zhí)行，卻一塌糊涂，最終只能是不了了之，黯然收?qǐng)�。沒有執(zhí)行力，再好的思想也只是紙上談兵�；鶎庸芾碚叩某砷L不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，如何使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
以上是我讀完《卓有成效的管理者》后一點(diǎn)心得體會(huì)，不足之處希望老師指正，謝謝！
《卓有成效的管理者》讀書筆記7
德魯克在前言中指出，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。因此，本書討論的內(nèi)容有兩個(gè)基本前提：
1、管理者的工作必須卓有成效；
2、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
本書的第一章即為“卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”。
在本章中，作者簡單論述了有關(guān)卓有成效的管理者的幾個(gè)基本問題。 關(guān)于為什么需要卓有成效的管理者，德魯克并沒有過多的闡述，事實(shí)上，在后面的章節(jié)中，德魯克解釋了這一點(diǎn)，這是因?yàn)椤白坑谐尚?duì)管理者來說是理所當(dāng)然應(yīng)該做到的”.
本章解決的一個(gè)重要概念是，誰是管理者：“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織富有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者�！惫芾碚叻褐钢R(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因?yàn)槠渎毼缓椭R(shí)他們必須在工作中做影響整體績效和成果的'決策。
接著，德魯克提出了管理者必須面對(duì)的對(duì)有效性造成困難的現(xiàn)實(shí)：
1、管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于他們自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，卻無暇顧及真正重要的事情，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切。
3、管理者處于組織之中，只有當(dāng)別人能利用他們的貢獻(xiàn)時(shí)，他們才算有效，然而能利用他們的貢獻(xiàn)的往往是其他部門的“旁系人士”和他們的上司，并非他們能夠直接控制的下屬。
4、管理者身處組織的內(nèi)部，受到組織的局限。
這說明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。
那么，究竟如何認(rèn)識(shí)有效性呢？如何才能提高效益呢？
根據(jù)我們所學(xué)的內(nèi)容，“管理定義中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，從而取得好的效益”，德魯克也特別分析了這一點(diǎn)，他認(rèn)為，效率（efficiency）就是把事情做對(duì)（to do things right）的能力，而不是做對(duì)的事情（to get the right things done）的能力。對(duì)體力工作而言，或許只重視效率即可，但對(duì)知識(shí)工作者——生產(chǎn)知識(shí)、創(chuàng)意和信息的特殊生產(chǎn)要素——他的工作必須有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。
于是我們看到了這樣的矛盾：時(shí)間是有限的，而只是工作者的工作有必須有效，且隨著社會(huì)的發(fā)展，我們要求各方面都有能力特別強(qiáng)、知識(shí)特別豐富的人。然而在人類的歷史中這樣的全才卻不見得有幾個(gè)，于是管理者真正要做的事是，組織各種專業(yè)人才，使之分工協(xié)作，這乃是管理的必要所在。換句話說，真正有效的組織，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是讓平凡的人做出不平凡的事。這讓我聯(lián)想到劉邦，他說，運(yùn)籌帷幄之中、決勝千里之外，我不如子房（張良）；治國理財(cái)，安撫百姓，供應(yīng)糧草，我不如蕭何；率百萬軍隊(duì)，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。三者皆為人杰，我能用好他們，這就是我為什么能取得天下的原因。我想，劉邦應(yīng)該算得上是一位卓有成效的管理者了。
德魯克認(rèn)為“卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。反之，一個(gè)人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多豐富的知識(shí)，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。”
既然卓有成效是可以學(xué)會(huì)的，那我們學(xué)些什么呢？德魯克在書中做了明確的回答：有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。這也是全書的主要內(nèi)容，后面每一章分別論述一個(gè)要素。
一、 掌握自己的時(shí)間
有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)系統(tǒng)的工作，來善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的。
因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況并且分析時(shí)間記錄。這幫助管理者消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)，提醒管理者在行為、人際關(guān)系和工作重心上做出必要的調(diào)整。
第二步是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由別人代做而不影響效果（即“授權(quán)”），還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)是管理者自己可以控制的，即他自己浪費(fèi)的自己和別人的時(shí)間。
二、 我能貢獻(xiàn)什么
有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì)首先自問“別人會(huì)期望我做出什么成果？” 也就是說，他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，而非職權(quán)。
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，一般機(jī)構(gòu)對(duì)有效性的要求往往表現(xiàn)在三個(gè)方面：直接成果；樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
有效地管理者還應(yīng)該懂得建立正確的有效的人際關(guān)系，而著眼于貢獻(xiàn)正可以滿足有效的人際關(guān)系的基本要求：互相溝通、團(tuán)隊(duì)合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。
總結(jié)這些方面，德魯克提出：重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
三、 如何發(fā)揮人的長處
有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。
要做到用人所長，大致有四個(gè)原則：
1、 卓有成效掉的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任，只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
2、 職位的而要求要嚴(yán)格而涵蓋要廣，它是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)，同時(shí)可使人們把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。
3、 卓有成效的管理者在用人時(shí)，首先考慮這個(gè)人能做什么（他的個(gè)人條件），而不是先考慮這個(gè)職位的要求是什么。
4、 卓有成效的管理者知道用人所長，也應(yīng)懂得容人所短。
關(guān)于如何利用上司和自己的長處，德魯克強(qiáng)調(diào)了解上司和自己的類型，配合其習(xí)慣而行動(dòng)
總之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)�，而在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。
四、 要事優(yōu)先
有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序，他們知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否則反倒一事無成。一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長處，這時(shí)獲得成果的唯一辦法。所以應(yīng)該做到兩點(diǎn)：
1、 管理者要學(xué)會(huì)擺脫昨天，盡量減少昨天遺留下來的不再產(chǎn)生效果的工作，社會(huì)組織其實(shí)像生物有機(jī)體一樣，必須保持小而精的狀態(tài)，推陳才能出新。
2、 做事前要確定優(yōu)先次序，重將來而不重過去，重視機(jī)會(huì)而不能只看到困難，選擇自己的方向而不盲從，目標(biāo)要高，還要有新意，不能只求安全和方便。
五、 有效的決策
有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗(yàn)的積累。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。
根據(jù)德魯克所列，決策有五個(gè)特征：
1、 要了解問題的屬性，要清楚所處理的問題究竟是偶然發(fā)生的還是經(jīng)常性的。通常，有效的決策者會(huì)把問題假定為“經(jīng)常性質(zhì)”也就是總是假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本的問題存在，他要找出真正的問題，而不是滿足于表面的解決。
2、 應(yīng)找出問題的“邊界條件”，也就是解決這一問題的最低要求。
3、 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，藝妓這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4、 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。找出邊界條件是最難的一步，而化決策為行動(dòng)是最費(fèi)時(shí)的一步。
5、 在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
我們知道管理同時(shí)具有科學(xué)性和藝術(shù)性，就科學(xué)性而言，需要運(yùn)用一定的研究方法，其中之一便是提出假設(shè)然后用實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證。有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集史詩開始，而是先有自己的見解，即以尚待證實(shí)的假設(shè)開始。這就引出了一個(gè)關(guān)鍵的問題：相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)什么？如何衡量某個(gè)問題和相應(yīng)的決策？德魯克認(rèn)為，找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ú皇菙?shù)學(xué)方法所能解決的，這是一項(xiàng)帶有風(fēng)險(xiǎn)的判斷。因此有效的管理者一定要求先有若干種不同的方案，然后選取最適當(dāng)?shù)囊环N。
反面意見就是一種“另外的方案”，且反面意見保護(hù)決策者不至成為組織中某方面的俘虜，還可以激發(fā)想象力。有效的管理者絕不會(huì)把某一方案認(rèn)定為“是”，其他方案均為“非”也絕不會(huì)以自己為“是”，以他人為“非”。
其實(shí)做一次決策就像組一次手術(shù)，所以在決策前要想清楚，是不是真的需要一個(gè)決策。如果利益大于風(fēng)險(xiǎn)就該行動(dòng)，另外，行動(dòng)或不行動(dòng)都要堅(jiān)持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪費(fèi)且一事無成。
做到了上述五點(diǎn)，一個(gè)管理者就可能成為一個(gè)卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個(gè)特征：第一、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作為一名知識(shí)工作者，知道自己所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻(xiàn)？第四、在選用高層管理者時(shí)，要注重出色的績效和正直的品格。第五、要知道增進(jìn)溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。
在書中，德魯克特別提出了電腦的問題，在管理過程中，應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記，電腦只是沒有生命的工具，是邏輯的機(jī)器，電腦所能做的只是計(jì)算，真正的預(yù)見、決策、選擇還要人來做。事實(shí)上，自從有了電腦以來，高層管理者正越來越開始做起真正的管理工作。
《卓有成效的管理者》讀書筆記8
彼得·德魯克是一個(gè)具有魔力的管理大師，每次讀他的書，總是棒卷在手，思維頓開。雖然他的書我已經(jīng)讀了很多，有的已經(jīng)讀了數(shù)遍，甚至開了專門的培訓(xùn)講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。
第一次聽到這個(gè)名字是在2006年11月，學(xué)校派我去參加在北京召開的紀(jì)念彼得。德魯克去世一周年紀(jì)念論壇，與巨匠的作品對(duì)視，從此愛上，一發(fā)不可收拾。
和今天許多掛著管理大師名頭的作者不同，彼得。德魯克是一位深入企業(yè)實(shí)踐、并基于實(shí)踐提出解決辦法的實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢者。避開艱深的術(shù)語，通俗易懂地傳遞管理者的實(shí)踐，是這位現(xiàn)代管理之父著書的特點(diǎn)，在他的書中，我們幾乎看不到管理模型和數(shù)據(jù)分析，有的只是一位長者、智者娓娓道來的智慧分享。
彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業(yè)，以“影子”觀察者的視角透視企業(yè)或成功、或失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其關(guān)注管理者的行為規(guī)律，進(jìn)而提出切實(shí)可行的解決方案。并從多個(gè)案例中找到規(guī)律性的東西，加以提煉升華，最終成書。
這和我們通常意義上說的企業(yè)家自己著書立說又有不同，企業(yè)家成功地經(jīng)營了企業(yè)，便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)著書立說固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的案例和觀點(diǎn)。
彼得德魯克是一位高產(chǎn)作家，一生著書立說39部，且?guī)缀醵汲蔀榱耸澜绻芾斫绲闹亓考?jí)暢銷書，每一部書都是觀點(diǎn)詳實(shí)，通俗易懂。我最愛讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》等。
昨日整理書櫥，再次翻閱《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點(diǎn)融入到下周我即將開設(shè)的課程里，并輔以現(xiàn)實(shí)案例。
感謝大師，這才是真正的管理雞湯。
附錄：讀《卓有成效的管理者》對(duì)管理者最有啟發(fā)的幾個(gè)觀點(diǎn)
時(shí)間管理：卓有成效得管理者并不是一開始就著手工作，而往往從時(shí)間安排入手。他們并不是先做計(jì)劃，而是先去了解自己的時(shí)間都花在了哪里，然后盡可能地管理好自己的時(shí)間，把時(shí)間用在最能產(chǎn)生效率的重要的事情上。它包括三個(gè)步驟：記錄時(shí)間、管理時(shí)間、合并時(shí)間。
人員管理：如果企業(yè)管理人員10%以上的時(shí)間花在處理人際關(guān)系問題上，花在解決糾紛問題上，花在權(quán)力之爭和對(duì)合作的質(zhì)疑上，那就說明這個(gè)工作組里的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績效阻礙，而不是實(shí)現(xiàn)績效的手段。
管理者溝通：上級(jí)越是強(qiáng)行對(duì)下屬灌輸些什么，下屬就越是可能聽不到正確的信息。下屬會(huì)選擇自己愿意聽的東西，而不是你說的東西。
重視貢獻(xiàn)：卓有成效的管理者應(yīng)該常問問自己：我對(duì)我所在的組織做了什么貢獻(xiàn)？對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)卓有成效的承諾。沒有這種承諾，一個(gè)人就會(huì)自欺欺人，欺騙他服務(wù)的組織，欺騙與他一起共事的同事。
自我管理：管理者集中金幣得首要原則是擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去�！胺艞壥虑椤钡们鍐伪取耙鍪虑椤钡那鍐胃匾�。
以上當(dāng)然不是本書的全部觀點(diǎn)，若想完整學(xué)習(xí)，不妨親自捧卷在手，與大師零距離對(duì)話。
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