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人力資源規(guī)劃案例
某工程公司核心人才的招聘配置規(guī)劃與選拔培養(yǎng)實(shí)施案例一、項(xiàng)目背景屬某工程公司是由中鐵三局集團(tuán)有限責(zé)任公司、中國(guó)鐵道科學(xué)研究院、鐵道第一勘察設(shè)計(jì)院、鐵道部第三工程局第一工程處職工持股協(xié)會(huì)和蘭州鐵一院工程經(jīng)濟(jì)咨詢公司共同出資組建的，以建筑工程施工為主，同時(shí)兼有勘察設(shè)計(jì)、科學(xué)研究、工程監(jiān)理、技術(shù)咨詢等功能的國(guó)家一級(jí)施工企業(yè)。主要經(jīng)營(yíng)范圍包括：鐵路、公路、市政、工業(yè)和民用建筑、水利、機(jī)場(chǎng)、港口、城市軌道交通、地基處理、結(jié)構(gòu)加固等工程的施工、設(shè)計(jì)與監(jiān)理；混凝土和土石方等工程新材料及其質(zhì)檢設(shè)備的研究、生產(chǎn)與銷售；新型軌道結(jié)構(gòu)及與道橋相關(guān)技術(shù)項(xiàng)目的試驗(yàn)與研究；各類建設(shè)工程的技術(shù)咨詢與服務(wù)�，F(xiàn)有員工2661人，擁有各類先進(jìn)機(jī)械設(shè)備743臺(tái)（輛），資產(chǎn)總值3.5億元，年生產(chǎn)能力8億元。該工程公司在發(fā)展的過(guò)程中取得了輝煌的業(yè)績(jī)：在施工方面，先后參加過(guò)30條國(guó)家鐵路新（復(fù)）線，287項(xiàng)國(guó)家和地方重點(diǎn)工程及12項(xiàng)國(guó)外項(xiàng)目的建設(shè)，其中有15項(xiàng)獲國(guó)家和�。ú浚┘�(jí)優(yōu)秀工程獎(jiǎng)；在設(shè)計(jì)方面，共完成鐵道部建設(shè)項(xiàng)目及其配套工程和國(guó)家、地方重點(diǎn)工程項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)200多項(xiàng)，并有54項(xiàng)獲國(guó)家和�。ú浚┘�(jí)優(yōu)秀工程項(xiàng)目勘察、優(yōu)秀工程設(shè)計(jì)、優(yōu)秀軟件及科學(xué)進(jìn)步獎(jiǎng)；在科研方面，主要負(fù)責(zé)全路重大課題的科技攻關(guān)、科學(xué)試驗(yàn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制。研制了軌道檢查車、高速鐵路橋盆式支座、減震型無(wú)碴軌道和各類提速、高速道岔等產(chǎn)品；共取得國(guó)家和�。ú浚┘�(jí)科研成果百余項(xiàng)。近年來(lái)，隨著國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，也給該公司帶來(lái)了良好的發(fā)展機(jī)遇。目前正在承擔(dān)的工程項(xiàng)目達(dá)到34個(gè)，其中重點(diǎn)工程27個(gè)。但隨之而來(lái)的問(wèn)題是人力資源的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師、各專業(yè)工程師、項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位的人員出現(xiàn)匱乏。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)層從戰(zhàn)略的高度提出了對(duì)核心人才進(jìn)行人力資源規(guī)劃的需求，希望在外部咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，對(duì)公司關(guān)鍵崗位的人力資源做出2－3年的規(guī)劃，并制訂相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃，以滿足未來(lái)公司發(fā)展對(duì)人力資源的需求。中鐵三局的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)工作非常重視，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理親自對(duì)包括諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢公司在內(nèi)的多家測(cè)評(píng)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全面深入的考察。最終，諾姆四達(dá)公司憑借雄厚的技術(shù)實(shí)力和豐富的測(cè)評(píng)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)從眾多測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)中脫穎而出，成為該公司的項(xiàng)目服務(wù)提供商。二、項(xiàng)目目標(biāo)1. 對(duì)公司的兩大關(guān)鍵崗位——項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總工程師做出2－3年的人力資源規(guī)劃，建立后備人才梯隊(duì)；2. 建立兩大關(guān)鍵崗位的勝任力模型，明確選拔的標(biāo)準(zhǔn)和要求；3. 根據(jù)以上勝任力模型，對(duì)這兩個(gè)崗位可能的后備人才的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，挑選出這兩個(gè)崗位的后備人才人選；4. 根據(jù)兩個(gè)崗位后備人才的能力素質(zhì)特點(diǎn)，明確其發(fā)展方向、與目標(biāo)崗位的差距和培養(yǎng)提升要求；5. 針對(duì)不同崗位后備人才的能力素質(zhì)特點(diǎn)，制定個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與培養(yǎng)計(jì)劃。三、實(shí)施方案（一）前期調(diào)研，進(jìn)行人力資源的需求預(yù)測(cè)——預(yù)估將來(lái)需要的人力資源1. 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種內(nèi)外部信息；2. 收集公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（尤其是項(xiàng)目管理部的結(jié)構(gòu)設(shè)置）、市場(chǎng)預(yù)期與規(guī)劃、新項(xiàng)目規(guī)劃等數(shù)據(jù)信息；3. 了解公司與兩個(gè)關(guān)鍵崗位相關(guān)的人力資源政策、公司文化特征、公司行為模式特征、薪酬福利水平、培訓(xùn)開發(fā)水平、績(jī)效考核制度、在職人員的人事信息、人員的流動(dòng)率、人員的年齡結(jié)構(gòu)等方面的數(shù)據(jù)信息——為制訂行動(dòng)計(jì)劃做準(zhǔn)備；4. 選取同行業(yè)的一些標(biāo)桿企業(yè)（如中鐵12局、2局等）進(jìn)行調(diào)研，了解其在人才的規(guī)劃和培養(yǎng)方面的成熟做法，為公司的相關(guān)決策提供參考；5. 在以上調(diào)研訪談的基礎(chǔ)上撰寫《公司關(guān)鍵崗位人力資源診斷分析報(bào)告》；6. 在以上信息的基礎(chǔ)上，利用專業(yè)的人力資源需求預(yù)測(cè)工具和方法（如比例趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、馬爾可夫法、回歸分析法、德爾菲法等），考慮近年來(lái)兩個(gè)崗位的人員流動(dòng)率分析結(jié)果，制訂項(xiàng)目管理部中兩個(gè)關(guān)鍵職位（項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總工程師）的職務(wù)編制計(jì)劃（主要是指正副職的設(shè)置和后備人才配置的數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求）——兩個(gè)關(guān)鍵崗位的人力資源需求預(yù)測(cè)；（二）對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評(píng)價(jià)（人力資源普查），進(jìn)行內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測(cè)——評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源1. 在工作分析訪談的基礎(chǔ)上，分別構(gòu)建兩大關(guān)鍵崗位（或崗位系列）的勝任力模型，明確其崗位任職資格要求；2. 確定兩大關(guān)鍵崗位后備人選的范圍（即接受測(cè)評(píng)的人員的范圍）；3. 根據(jù)兩類崗位的勝任力模型，對(duì)這兩個(gè)崗位可能的后備人才的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)；4. 根據(jù)后備人才的測(cè)評(píng)結(jié)果，結(jié)合兩類崗位的勝任力模型，分別提出每一崗位后備人才的繼任等級(jí)，如，一級(jí)繼任（★）——基本適合目標(biāo)崗位的能力素質(zhì)要求，當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，馬上可以繼任；二級(jí)繼任（★★）——與目標(biāo)崗位的能力素質(zhì)要求尚有一定的差距，經(jīng)過(guò)一定的培養(yǎng)和鍛煉后可以勝任；三級(jí)繼任（★★★）——與目標(biāo)崗位的能力素質(zhì)要求有較大的差距，有些能力在短期內(nèi)也無(wú)法加以快速提升，只能重新設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；5. 根據(jù)以上評(píng)價(jià)結(jié)果，提出公司內(nèi)部?jī)深惡诵膷徫蝗藛T的供給預(yù)測(cè)。6. 根據(jù)公司兩類人員的配置計(jì)劃（人力資源供給預(yù)測(cè)結(jié)果），制訂兩類人員的接替和提升計(jì)劃（接班人計(jì)劃或后備人才計(jì)劃）；7. 根據(jù)人員配置計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，分析人員供給的缺口；8. 綜合以上結(jié)果，提出公司內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測(cè)報(bào)告。（三）對(duì)內(nèi)部人力資源的供給缺口進(jìn)行分析，對(duì)外部人力資源的供給進(jìn)行預(yù)測(cè)1. 針對(duì)缺口提出彌補(bǔ)方案（外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)）；2. 明確需要外部補(bǔ)充的人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面要求；3. 外部補(bǔ)充人員的來(lái)源（社會(huì)招聘、校園招聘、短期聘用、人才租賃等）及可靠性分析；4. 結(jié)合兩類崗位人才市場(chǎng)的相關(guān)調(diào)研和分析，提出外部人力資源的供給預(yù)測(cè)（分年度）。為了保證外部補(bǔ)充人員的素質(zhì)要求，需要在公司內(nèi)部建立一套較完善的人才評(píng)價(jià)體系，并對(duì)內(nèi)部評(píng)價(jià)人員（內(nèi)部評(píng)委）進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以滿足公司未來(lái)發(fā)展對(duì)人員評(píng)價(jià)的要求，同時(shí)也可以滿足公司內(nèi)部后備人才評(píng)價(jià)的要求。（四）進(jìn)行供需平衡分析，制訂公司的人力資源總體規(guī)劃——制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案1. 人員供給計(jì)劃——主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等；2. 人員招聘計(jì)劃——招聘的流程、評(píng)價(jià)的方法體系等；3. 員工培訓(xùn)計(jì)劃——為了提升兩類核心崗位后備人才或企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的（根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)）。該培訓(xùn)計(jì)劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容；（五）基于測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋（培訓(xùn)的預(yù)熱階段或動(dòng)員階段）1. 對(duì)每一名繼任人選的測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋，使其能充分認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和不足，增強(qiáng)自身能力培養(yǎng)與提升的自覺性和主動(dòng)性；2. 以個(gè)人職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)為切入點(diǎn)，采用一對(duì)一溝通的形式，利用個(gè)別輔導(dǎo)來(lái)促進(jìn)其準(zhǔn)確了解自身綜合能力素質(zhì)狀況，為未來(lái)的針對(duì)性培訓(xùn)發(fā)展創(chuàng)造有利的條件；3. 與繼任人選就其有待發(fā)展能力的提升方法進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的培養(yǎng)建議；（六）基于測(cè)評(píng)結(jié)果的后備人才能力提升培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)1. 總體要求 基于測(cè)評(píng)結(jié)果的個(gè)性化的培訓(xùn) 針對(duì)目標(biāo)崗位的培訓(xùn) 基于組織與個(gè)人的雙途徑培訓(xùn)體系2. 相關(guān)建議 根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，結(jié)合個(gè)人的能力與素質(zhì)特點(diǎn)及公司對(duì)后備人才的發(fā)展要求，提出每一名后備人才的使用建議； 針對(duì)后備人才有待進(jìn)一步發(fā)展的能力和素質(zhì)，提出相應(yīng)的培養(yǎng)和提升途徑，以此作為公司后備人才能力培養(yǎng)和提升的資源庫(kù)； 對(duì)于“一級(jí)繼任”和“二級(jí)繼任”的后備人才，建議針對(duì)目標(biāo)崗位（兩類核心崗位）的要求進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)和使用，對(duì)于“三級(jí)繼任”人員，建議重新設(shè)計(jì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，在公司和本人對(duì)其職業(yè)生涯計(jì)劃確認(rèn)的基礎(chǔ)上，為其設(shè)計(jì)個(gè)性化的培養(yǎng)計(jì)劃； 由外部測(cè)評(píng)專家、公司人力資源部或后備人才的直接上級(jí)以及后備人才本人三方共同研討，形成后備人才的個(gè)人職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)計(jì)劃； 公司人力資源部負(fù)責(zé)分別與后備人才、相關(guān)職能部門或責(zé)任者（如直接上級(jí)）簽訂《后備人才能力培養(yǎng)與提升目標(biāo)責(zé)任書》，并制定相應(yīng)的監(jiān)控措施或制度； 具體制訂什么樣的培養(yǎng)計(jì)劃，開發(fā)什么樣的培訓(xùn)課程，需根據(jù)對(duì)公司兩類核心崗位的勝任力模型和個(gè)人測(cè)評(píng)結(jié)果的分析后進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)； 后備人才的培訓(xùn)按能力素質(zhì)的專題進(jìn)行，如，根據(jù)勝任力模型的特點(diǎn)開發(fā)8—10個(gè)專題培訓(xùn)課程，分階段集中進(jìn)行專題培訓(xùn)，培訓(xùn)后要求被培訓(xùn)者結(jié)合自己的培養(yǎng)計(jì)劃制訂培訓(xùn)的后期跟蹤計(jì)劃，測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)協(xié)助公司人力資源部或后備人才的直接上級(jí)對(duì)被培訓(xùn)者的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和反饋； 每年對(duì)所有的專題進(jìn)行一次輪訓(xùn)。培訓(xùn)期間，可以適當(dāng)擴(kuò)大培訓(xùn)的范圍，保證培訓(xùn)人數(shù)符合培訓(xùn)形式的要求（如小組活動(dòng)）； 除此之外，公司還應(yīng)輔以崗位輪換、內(nèi)部教練（直接上級(jí)的指導(dǎo)）、工作經(jīng)驗(yàn)研討與分享、項(xiàng)目實(shí)踐等形式對(duì)后備人才的有待提升的能力素質(zhì)加以培養(yǎng)和強(qiáng)化。附：公司后備人才培養(yǎng)方案的形式與內(nèi)容后備人才的培養(yǎng)應(yīng)從知識(shí)、技能、理念、職業(yè)素養(yǎng)（包括企業(yè)文化、價(jià)值觀、職業(yè)操守等）和能力等五方面進(jìn)行，但重點(diǎn)是能力的培養(yǎng)和提升，且是以崗位勝任力為指向的培訓(xùn)。除一些通用的培訓(xùn)項(xiàng)目外，對(duì)于后備人才來(lái)說(shuō)，為了體現(xiàn)“備用結(jié)合”的原則，一定要加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，提高培訓(xùn)的邊【人力資源規(guī)劃案例】相關(guān)文章：
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