公司人才培養(yǎng)方案
為有力保證事情或工作開展的水平質量，就常常需要事先準備方案，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。那么我們該怎么去寫方案呢？下面是小編收集整理的公司人才培養(yǎng)方案，僅供參考，大家一起來看看吧。
公司人才培養(yǎng)方案1
一、簡介
人才培養(yǎng)具有良好人文、科學素質和社會職責感，教學基礎扎實，具有自我學習潛力、創(chuàng)新精神和創(chuàng)新潛力的一流人才。具體包含以下幾個方面：得到基礎研究和應用研究的訓練，具有扎實的基礎理論知識和實驗技能，動手潛力強、綜合素質好；掌握科學的思維方法，具備較強的獲取知識潛力，具有探索精神、創(chuàng)新潛力并具備優(yōu)秀的科學品質。
二、培養(yǎng)形式
培養(yǎng)人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統(tǒng)教育的進修外，還可采取業(yè)余教育，脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學成才。人才培養(yǎng)的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標是到達德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來說，人才培養(yǎng)是多層次的，包括了高級經營人才的培養(yǎng)；職能管理人才的培養(yǎng)和基層管理人才的培養(yǎng)，等等。
三、模式改革
人才培養(yǎng)教育教學改革的根本目的是提高人才培養(yǎng)質量。人才培養(yǎng)質量，有兩種評價尺度。一種是學校內部的評價尺度，另一種是學校外部的評價尺度，即社會的評價尺度。社會對高等學校人才培養(yǎng)質量的評價，主要是以高等教育的外顯質量特征即高等學校畢業(yè)生的質量作為評價依據(jù)，而對高等學校內部的教育教學活動不太關注；社會對畢業(yè)生質量的整體評價，主要是評價畢業(yè)生群體能否很好地適應國家、社會、市場的需求。學校對人才培養(yǎng)質量的評價，主要是以高等教育的內部質量特征作為評價依據(jù)，即評價學校培養(yǎng)出來的學生，在整體上是否到達學校規(guī)定的專業(yè)培養(yǎng)目標的要求，學校人才培養(yǎng)質量與培養(yǎng)目標的是否相符。因此，高等學校提高人才培養(yǎng)質量，就是提高人才培養(yǎng)對社會的適應程度，提高人才培養(yǎng)與培養(yǎng)目標的貼合程度。
人才培養(yǎng)質量，既要理解學校自身對高等教育內部質量特征的評價，又要理解社會對高等教育外顯質量特征的評價，因此，以提高人才培養(yǎng)質量為核心的高等學校人才培養(yǎng)模式改革，務必遵循教育的外部關系規(guī)律與教育的內部關系規(guī)律。
教育的外部關系規(guī)律，即是教育同社會的關系的規(guī)律，潘懋元先生表述是，“教育務必與社會發(fā)展相適應”，加以引申，即可表述為，“教育務必受必須社會的經濟、政治、文化所制約，并為必須社會的經濟、政治、文化的發(fā)展服務”。所以，當人才培養(yǎng)不能很好地適應社會的.需要，即不能很好地為社會的經濟、政治、文化的發(fā)展服務時，務必對現(xiàn)行的人才培養(yǎng)模式進行改革。教育的內部關系規(guī)律，即教育自身的規(guī)律，按照潘懋元先生的表述即是，“社會主義教育，務必培養(yǎng)全面發(fā)展的人，或者說社會主義教育務必透過德育、智育、體育、美育，培養(yǎng)全面發(fā)展的人”，把它用在高等教育領域，則能夠表述為，“社會主義高等教育務必透過德育、智育、體育、美育，培養(yǎng)知識、潛力、素質結構優(yōu)化，全面發(fā)展，具有創(chuàng)新精神與創(chuàng)造潛力的高級專門人才”。
在這個表述中，既包含了我國的教育方針，也包含了高等教育培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格的一般性要求。所以，當人才培養(yǎng)不能很好地貼合人才培養(yǎng)目標時，則務必對人才培養(yǎng)模式進行改革，主要的是對人才培養(yǎng)方案與人才培養(yǎng)途徑進行合理的調整，使人才培養(yǎng)方案、培養(yǎng)途徑更好地與人才培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格相協(xié)調，從而使人才培養(yǎng)更好地貼合人才培養(yǎng)目標。
由此可見，人才培養(yǎng)模式改革動因既有來自教育的外部，也有來自于教育的內部。對于高等學校而言，人才培養(yǎng)模式改革就應包括兩個方面：其一是，遵循教育外部關系規(guī)律，以社會需要為參照基準，調整學校的專業(yè)設置以及專業(yè)的培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格，使人才培養(yǎng)更好地適應經濟與社會發(fā)展的需要；其二是，遵循教育內部關系規(guī)律，以專業(yè)的培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格為參照基準，調整專業(yè)的培養(yǎng)方案、培養(yǎng)途徑，使人才培養(yǎng)模式中的諸要素更加協(xié)調，提高人才培養(yǎng)質量與人才培養(yǎng)目標的貼合程度�？傊瞬排囵B(yǎng)模式改革的過程，就是變不適應為適應，變不協(xié)調為協(xié)調，實質上是主動適應社會的過程。
根據(jù)本地區(qū)經濟與社會發(fā)展對不同層次、不同規(guī)格、不同類型的高級專門人才的客觀需求，在正確的教育思想（包括國家確定的教育方針與教育目的）的指導下，對學校和專業(yè)的人才培養(yǎng)目標進行恰當?shù)亩ㄎ�；根�?jù)培養(yǎng)目標，設計培養(yǎng)規(guī)格；根據(jù)培養(yǎng)目標與培養(yǎng)規(guī)格制定培養(yǎng)方案；根據(jù)培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格與培養(yǎng)方案選取培養(yǎng)途徑并予以實施。
人才培養(yǎng)模式實施后所反映出來的培養(yǎng)結果（人才培養(yǎng)的類型、規(guī)格、質量等），反饋到社會，理解社會對人才培養(yǎng)質量外顯特征的評價，即學校向社會輸送的畢業(yè)生群體是否適應本地區(qū)社會、經濟、科技、文化以及教育的發(fā)展的需要；反饋到學校自身，理解學校對人才培養(yǎng)質量的評價，即學校培養(yǎng)出來的畢業(yè)生群體的人才培養(yǎng)質量是否貼合學校的專業(yè)培養(yǎng)目標的定位；而且，人才培養(yǎng)結果還務必用教育思想和教育觀念予以評價。當人才培養(yǎng)模式實施后所反映出來的培養(yǎng)結果與社會需求不相適應，或者滯后于社會發(fā)展的矛盾和問題時，學校務必對人才的培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格與培養(yǎng)方案、培養(yǎng)途徑進行調整。
公司人才培養(yǎng)方案2
一、 資格條件
(一)認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。
(二)能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續(xù)的自學能力。
(三)具有較強的溝通和語言表達能力。
(四)在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強的專業(yè)工作能力。
(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。
二、后備人才的申報與選拔程序
各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。
(一)申報
申報人填寫《后備人才申報表》(附后)，通過以下方式上報綜合管理部：
1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。
2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。
3、公司提名。
二 選拔入庫
綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養(yǎng)工作。 選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖嗥骄?/p>
1、專業(yè)英語水平測試： 主要包括英語筆試和英語口試。
2、價值觀念及綜合素質測試： 主要包括職業(yè)傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。
3、業(yè)務知識測試：
4、面試： 由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。
三、后備人才的培養(yǎng)
后備人才的培養(yǎng)有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。
一基礎培訓
1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。
2、培養(yǎng)方式：參加集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓;參加公司安排的外部培訓。
3、培養(yǎng)目標：使后備人才熟悉業(yè)務知識、管理工具、管理方法等。
二輪崗學習
1、培養(yǎng)主題：業(yè)務流程、實際技能的掌握和應用
2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業(yè)務知識、工作流程、相關規(guī)章制度等內容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的�？己藞蟾嬗稍摬块T經理初評打分、綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據(jù)。
三內部兼職
培養(yǎng)主題：增強對各部門工作的'認識和了解，提升員工 綜合素質和能力。 培養(yǎng)方式：兼職人員以學習、調研、協(xié)助為職責，參與 兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提出相關意見和建議，并承擔相關工作，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導管理。
四掛職鍛煉
1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升
2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應低于10個月。 掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。
四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤
一 后備人才考核
1.后備人才考核、淘汰周期為2年。
2.考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。
其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等)，對培訓結果給予評價。 崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行評價。 能力測試指檢查兩年內后備人才是否取得一項中級(含)以上職稱或考取更高級學位。
二 后備人才淘汰 有以下情況者，經公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰：
1.崗位考核成績連續(xù)兩年處于所在部門50%排名以下者;
2.能力測試不合格者(兩年內未完成自學內容者);
3.培訓表現(xiàn)不合格者(未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者);
4.違背誠信承諾書內容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業(yè)文化理念不符者。
三 后備人才出庫及任用
1.后備人才在培養(yǎng)過程中或培養(yǎng)結束后，根據(jù)公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統(tǒng)一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。
2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。
3.后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發(fā)展”的培養(yǎng)原則，淘汰不合格者，發(fā)展新的后備人才，實現(xiàn)人才滾動培養(yǎng)。
五、相關說明
一 后備人才入庫后，其原人事關系不變動。
二 后備人才入庫后，由綜合管理部根據(jù)培養(yǎng)方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。
三 為了做好后備人才的選拔和培養(yǎng)工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人;對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養(yǎng)工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。
四 參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行，由鍛煉所在部門考核;后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。
公司人才培養(yǎng)方案3
一、 構建青年人才培養(yǎng)管理體系的意義
健全完善青年人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、管理和激勵機制，建立更加有利于青年成長、滿足企業(yè)事業(yè)需要、符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的人才培養(yǎng)體系。努力培育具有一流職業(yè)素養(yǎng)、一流業(yè)務技能、一流工作作風、一流崗位業(yè)績的青年人才隊伍。
通過該體系的建立，公司將進一步明確不同序列青年人才的發(fā)展路徑，并以職業(yè)發(fā)展路徑為基礎制定企業(yè)崗位能力管理體系。在此基礎之上，建立合理使用的人才識別體系，并給予不同層次的人員相應的培養(yǎng)機會，通過科學適用的體系流程及豐富多樣的培訓課程，充分利用內部聚集的資源，解決公司核心人才的差距問題，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提供強有力的人力資源保障支持。
二、公司青年人才培養(yǎng)管理體系
一、 基本制度與體系
�。ㄒ唬┕芾斫M織 青年人才培養(yǎng)管理體系的管理組織包含一個決策機構，和一個實施機構。青年人才培養(yǎng)決策機構是人事委員會，由公司領導、人力資源部人員、其他相關人員構成。青年人才培養(yǎng)實施機構是人力資源部培訓站，負責青年人才培養(yǎng)工作全面實施。
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1. 青年管理人才
從事黨政、生產經營管理工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；本科及以上學歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業(yè)資格證書；獲得青年管理能手、或優(yōu)秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學管理方法實踐；具有扎實的專業(yè)知識、有創(chuàng)新和實踐能力、有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。
2. 青年技術人才
從事科技研究、技術服務、產品生產工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；大專及以上學歷、中級職稱；工作業(yè)績突出的員工。
3. 青年技能人才
從事技能操作工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；高級工資格證書或被評為總公司高技能人才；工作業(yè)績突出的員工。
�。ㄈ┣嗄陠T工的職業(yè)發(fā)展路徑
1. 青年管理人才職業(yè)發(fā)展路徑
見習→科員→主辦→主管→崗位經理→部門經理→更高
2. 青年技術人才職業(yè)發(fā)展路徑
畢業(yè)生→見習→技術員→助理工程師→工程師→資深工程師→更高
3. 青年技能人才職業(yè)發(fā)展路徑
畢業(yè)生→初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→更高
三、公司的崗位能力管理體系
在確定了公司的職業(yè)發(fā)展路徑后，以此為基礎制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個方面，通用素質、專有能力、崗位技能。通用素質和專有能力，主要是體現(xiàn)戰(zhàn)略目標及業(yè)務發(fā)展對員工核心素質能力的整體要求；崗位技能則是要體現(xiàn)專業(yè)特點及職責分配對員工履行日常工作的具體要求。
四、 人才識別與篩選
識別于篩選青年人才，首先要建立公司關鍵崗位繼任計劃，以其名單作為青年人才識別的基礎，然后運用崗位能力管理體系對名單內的員工進行潛力評價，接著按照崗位序列的不同，結合能力評價與業(yè)績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的業(yè)績與能力均表現(xiàn)優(yōu)秀的青年人才作為培養(yǎng)的重點對象。
五、 人才培養(yǎng)與培訓
�。ㄒ唬└麟A段青年人才培養(yǎng)重點
****年-****年入職青年員工為精英型培養(yǎng)，這些青年員工進入公司已經5年以上，對公司及行業(yè)均一定的認知，對于這個層次人員的培養(yǎng)，應注重綜合能力與素質的提高，通過培訓使他們早日成為青年管理人才、青年技術人才以及青年技能人才。
****年-****年入職青年員工為大眾化培養(yǎng)，這些青年員工進入公司基本不滿3年，由于煤炭行業(yè)的工藝流程復雜的特性，因此對于****-****年入職的青年員工的培養(yǎng)，應該以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中盡快掌握管理的基本流程及特點、技術的基本原理及要素、生產的基本操作及要點。
�。ǘ┣嗄耆瞬排囵B(yǎng)導師制
1. 導師制的原則
“導師制”是指企業(yè)中富有經驗的`、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關系。
2. 在確定了內部導師后，將導師按照級別劃分，并建立相應的導師庫。
3. 指導內容 導師為學員制定年度培養(yǎng)計劃是導師制得以順利開展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學員在制定年度培養(yǎng)計劃的過程中側重點所不同。
（三）青年人才培養(yǎng)的形式
在建立導師制的基礎上，采用多種形式進行青年人才的培養(yǎng)。
1. 青年管理人才的培養(yǎng)形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。
崗位輪換：按照公司《崗位輪換管理辦法》由人力資源部安排輪崗，拓展其專業(yè)廣度。后備管理干部的崗位輪換所涉及的崗位應盡可能多的包含整個管理流程的工作環(huán)節(jié)，通過這些崗位的輪換可以使后備管理干部充分掌握整個工作流程的運轉模式，更好的管理全局。
列席高層會議：列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。
高校管理課程：積極聯(lián)系高校聯(lián)辦的管理課程，提高理論知識高度。
2. 青年技術人才的培養(yǎng)形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓
崗位輪換：后備技術骨干的崗位輪換應選擇工作流程縱向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換，可以使后備技術骨干進一步熟悉整個技術流程的銜接要點，對今后技術水平的提高確定方向。
挑戰(zhàn)性項目小組：以公司面臨的技術難題為基礎成立項目攻關小組，并以解決問題為導向提供培訓課程。具體的實施流程是要先根據(jù)不同的序列成立相應的項目小組。然后由各個小組選擇自己的課題，管理干部課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優(yōu)化等；技術骨干課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進措施等；崗位能手課題可包括，生產流程的改進建議、生產操作的改進方案、產線漏洞的改進建議等。然后個小組根據(jù)自己選擇的課題進行研究，在整個課題研究期限內，各個課題小組可根據(jù)需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最后在規(guī)定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，并向領導做出匯報。企業(yè)會根據(jù)不同的小組課題，為小組選派指定的導師，導師全過程指導課題小組直至完成課題成果。
3. 青年技能人才的培養(yǎng)形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。
崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應選擇工作流程橫向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換可以使后備崗位能手更加清楚整個生產流程，為進一步提高各個環(huán)節(jié)的工作質量奠定基礎。
公司人才培養(yǎng)方案4
公司“十一五”期間人才培養(yǎng)的總體目標是：堅持終身學習、全員培訓的思路，通過構建符合公司實際的現(xiàn)代教育培訓體系，建立健全符合人才成長規(guī)律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規(guī)模的人才培養(yǎng)新格局，培養(yǎng)和造就一支政治素質好、經營業(yè)績好、團結協(xié)作好、作風形象好、富有創(chuàng)新精神，能夠防范經營風險、應對復雜局面的`經營人才隊伍;一支職業(yè)素養(yǎng)好、市場意識強、熟悉電網(wǎng)企業(yè)經營管理業(yè)務、堅持并實踐公司發(fā)展戰(zhàn)略、執(zhí)行力強的管理人才隊伍;一支理論扎實、作風嚴謹、具有技術創(chuàng)新和科技攻關能力的技術人才隊伍;一支愛崗敬業(yè)、技能精湛、勇于實踐、一專多能、作風過硬的技能人才隊伍。
1、員工素質提升計劃。到20xx年底，公司系統(tǒng)員工隊伍具有本科及以上學歷員工的比例達到25%，人才密度達到0.80。企業(yè)經營者、管理人員、技術人員具有本科及以上學歷的比例分別達到20xx公司人才培養(yǎng)方案、50%和55%以上全員培訓率達到95%以上，各類員工的思想道德素養(yǎng)、業(yè)務水平和創(chuàng)新能力明顯提高，崗位適應性明顯增強。
2、“1551”優(yōu)秀人才培養(yǎng)計劃。加大各類優(yōu)秀人才培養(yǎng)力度，公司培養(yǎng)選拔100名優(yōu)秀經營人才、500名優(yōu)秀管理人才、500名優(yōu)秀技術人才和1000名優(yōu)技能人才。
3、創(chuàng)新型高精尖科技人才培養(yǎng)計劃。在支撐電網(wǎng)建設與發(fā)展、提高電網(wǎng)運行控制水平和推進電網(wǎng)技術升級等重點技術領域，重點培養(yǎng)2-3名后備院士人才，培養(yǎng)300名創(chuàng)新型優(yōu)秀拔尖人才，新增國家級專家150人，公司系統(tǒng)進入國家級人才庫的專家力爭達到300人以上，形成以院士和知名專家為核心的創(chuàng)新性高精尖科技人才隊伍。
4、緊缺人才培養(yǎng)計劃。加大引進和培養(yǎng)公司緊缺專家人才的力度，5年內引進和培養(yǎng)500名金融、保險、法律和財務等高級專業(yè)人才，滿足公司業(yè)務拓展的需求。
5、特高壓電網(wǎng)專項人才培養(yǎng)計劃。根據(jù)特高壓電網(wǎng)工程建設的要求，加強特高壓科技人才的培養(yǎng)，5年內滾動培養(yǎng)20xx名能夠承擔特高壓電網(wǎng)技術研究、設計、建設、生產運行、維護和管理等專業(yè)人才。
6、西部電力企業(yè)優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計劃。每年從西北五省和西藏公司選拔40名有培養(yǎng)前途的青年管理和技術人才，進行針對性的集中強化培訓，并對口派遣到東部發(fā)達電力企業(yè)實踐鍛煉。加大對西藏公司人才幫扶力度，每年選派10名優(yōu)秀技術和技能人才進藏擔任培訓師，開展對口培訓，為西藏公司培養(yǎng)技術和技能人才。
7、學習型班組建設計劃。以開展“愛心活動”、實施“平安工程”為載體，積極培育國家電網(wǎng)文化，建設學習型班組;加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現(xiàn)場培訓，開展公司系統(tǒng)所有班組長的輪訓工作。
8、農電工素質能力提升計劃。加大農電工培訓力度，全面提高農電工基本素質和工作能力，開展對所有農電所長的輪訓工作。到20xx年底，農電工持證上崗率達到100%。
公司人才培養(yǎng)方案5
為創(chuàng)建有利于青年員工成長的良好環(huán)境，加快公司青年人才的培養(yǎng)，建立一支職業(yè)素養(yǎng)一流、業(yè)務技能一流、工作作風一流、崗位業(yè)績一流的青年人才隊伍，按照**公司《關于加強青年人才培養(yǎng)的指導意見》的要求，制定本方案。
一、青年人才培養(yǎng)組織機構
�。ㄒ唬┕境闪⑶嗄耆瞬排囵B(yǎng)領導小組（以下簡稱“領導小組”）。
組長：成員：領導小組職責：
1、討論決定有關青年人才培養(yǎng)方案、專項獎勵基金的確定等重大事項；
2、對各部門的青年人才培養(yǎng)工作進行督導；
3、對有關青年員工成長程度的考核測評的結果給予審核并提出建議；
4、對青年人才培養(yǎng)的激勵機制的落實給予審核；
5、提出對培養(yǎng)負責人的考核的意見和建議；
（二）青年人才培養(yǎng)管理辦公室
領導小組下設青年人才培養(yǎng)管理辦公室，辦公室設在人力資源部，主任由人力資源部主任，成員為各部門主任。 其職責為：
1、討論研究青年人才培養(yǎng)方案的制定，并具體實施；
2、研究確定培養(yǎng)對象，并明確各部門培養(yǎng)對象名單；
3、落實有關青年人才培養(yǎng)過程中的激勵措施；
4、對本部門青年員工的成長程度負有直接責任。
二、培養(yǎng)對象
公司所屬正式員工中，熱愛本職工作，遵守公司規(guī)章制度，具有較強的事業(yè)心和責任感，謙虛好學、工作勤奮、大專及以上學歷的35歲及以下青年員工。
三、培養(yǎng)目標及職業(yè)發(fā)展路徑
與**公司提出的“135技能提升工程”相一致。
�。ㄒ唬┻\行和熱控、繼保檢修專業(yè)的青年員工的培養(yǎng)目標及職業(yè)發(fā)展路徑
1、入職一年通過定向見習，具有本崗位一般技能水平；
2、見習期完畢后，再通過兩年的成長期培養(yǎng)，使青年員工的技能達到檢修專責工、運行主值崗位水平；
3、經過第四、第五年的成熟期培養(yǎng)后，青年員工的技能達到檢修班長、運行機組長水平。
�。ǘ┰O備點檢專業(yè)青年員工的培養(yǎng)目標及職業(yè)發(fā)展路徑
1、入職一年通過定向見習，具有本崗位一般業(yè)務水平，即在師傅的指導下，可以完成一般的業(yè)務工作；
2、見習期完畢后，再通過兩年的成長期培養(yǎng)，達到獨立完成業(yè)務工作的能力，具備點檢員崗位資格；
3、經過第四、第五年的成熟期培養(yǎng)后，達到專業(yè)主管水平。
�。ㄈ┞毮懿块T青年員工的培養(yǎng)目標及職業(yè)發(fā)展路徑
1、入職一年通過定向見習，具有本崗位一般業(yè)務水平，即在師傅的指導下，可以完成一般的業(yè)務工作；
2、見習期完畢后，再通過兩年的成長期培養(yǎng)，達到獨立完成業(yè)務工作的能力，具備管理專責崗位資格；
3、經過第四、第五年的成熟期培養(yǎng)后，達到主任助理的工作水平。
四、培養(yǎng)的實施
�。ㄒ唬⒏麟A段青年員工培養(yǎng)重點
****年以前入職的青年員工，已進入成熟期培養(yǎng)，他們對電力行業(yè)均有一定的認知，應注重綜合能力與素質的提高，通過各種形式培訓使他們早日成為各專業(yè)崗位的骨干。
****年以后入職的青年員工，還處于見習期或成長期，應以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中盡快掌握管理的基本流程及特點、技術的基本原理及要素、生產的基本操作及要點，達到獨立工作的能力。
�。ǘ┣嗄耆瞬排囵B(yǎng)導師制
1、導師制的原則
導師制是指企業(yè)中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關系。
2、導師庫
根據(jù)青年員工各培養(yǎng)期不同，建立包括三個層次的導師的導師庫。
3、指導內容
由相應的導師針對青年員工的見習期、成長期、成熟期為其制定包含相應內容的培訓計劃并實施。
�。ㄈ┡囵B(yǎng)形式
1、在建立導師制的基礎上，根據(jù)青年員工工作部門和崗位不同，采取相應培訓方式進行青年人才培養(yǎng)。
�。�1）對在職能部門的青年員工的培養(yǎng)形式：
日常培訓：按照本崗職責通過每月參與技術問答等常規(guī)培訓進行日常的業(yè)務知識培訓。
崗位輪換：實行AB角制度，由本部門主任安排，一是在本部門內部平行崗位之間輪崗，拓展專業(yè)廣度；二是在做好本職工作的前提下，見習更高一級崗位工作，增加專業(yè)知識的深度。使青年員工首先充分掌握本部門范圍內工作流程及運轉模式。另外，如果條件允許，還可以由人力資源部安排青年員工至其他部門的崗位鍛煉，更廣泛地拓展其知識面和能力范圍。
列席高層會議：列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。
�。�2）對生產專業(yè)崗位的青年員工培養(yǎng)形式：
日常培訓：按照本崗職責要求進行日常的.業(yè)務和技能知
識培訓，包括常規(guī)培訓、技術講課等。
崗位輪換：人力資源部提出建議，各生產部門安排，一是跨專業(yè)輪崗，拓展其專業(yè)廣度。二是選擇工作流程縱向延伸的相關崗位讓青年員工見習，使其進一步熟悉整個技術流程的銜接要點，為今后技術水平的提高確定方向。
職責擴大化：給予其更寬泛的職責范圍，提高其專業(yè)寬度。
崗位技能大賽：定期開展崗位技能大賽，通過比賽的參與提高其學習的主動性。
參與各項生產方案的制定和事故分析會：參與設備檢修及啟動、停運、安全穩(wěn)定經濟運行方案的制定，參與運行事故分析會，提高其對公司生產系統(tǒng)的認知。
挑戰(zhàn)性項目小組：以公司面臨的技術難題為基礎成立項目攻關小組，并以解決問題為導向提供培訓課程。具體的實施流程是要先根據(jù)不同的青年員工成立相應的項目小組。然后由各個小組選擇自己的課題，管理類的課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優(yōu)化等；生產專業(yè)的課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進、生產操作的改進、設備的優(yōu)化改進等。然后各小組根據(jù)自己選擇的課題進行研究，在整個課題研究期限內，各個課題小組可根據(jù)需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最后在規(guī)定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，并在公司以PPT形式做出匯報。
公司人才培養(yǎng)方案6
一、背景
根據(jù)新一年的工作需要，公司共招收了12名08級新員工，組成了一個充滿活力的新團體。但是，由于剛進入公司不久，及員工的性格和能力等方面的差異，大家的優(yōu)勢并沒有達到最大化發(fā)揮，工作能力沒有充分展現(xiàn)出來，積極性也有所欠缺。
因此，計劃開展公司人才培養(yǎng)計劃，通過一系列的機制，充分調動員工的積極性和展現(xiàn)員工的.才能，實現(xiàn)公司人力資源的優(yōu)勢互補和有效利用，進一步增強公司的凝聚力，提高整個公司的工作效率和質量。
二、目的
1.通過鼓勵機制，調動員工的積極性，使其全身心投入公司的工作;
2.通過合理的工作安排，充分發(fā)揮員工的才能，達到人力資源利用的最優(yōu)化;
3.通過合作機制，讓員工在與本部門員工或其他部門員工相互交流的過程中取長補短，進一步提升自我;
三、實施方案
1.引入競爭機制。每月評出“公司標兵“及”優(yōu)秀小組長“一名，并頒發(fā)紀念品。
2.在全面發(fā)展員工各方面能力的基礎上，根據(jù)員工本身的優(yōu)勢，重點培養(yǎng)某一方面的才能，如物資管理方面，組織能力方面，及創(chuàng)新方面的人才。
3.加強團隊精神。不定期的部門餐會，戶外活動(體育運動)，部門小聯(lián)誼及與其他部門的聯(lián)誼等，進一步增強員工的團隊精神。
4.員工參與制。多讓員工參與到一些條例或者重要事項的商討過程中，充分考慮員工的意見，讓其更好地關心本部門及整個協(xié)會的發(fā)展。
公司人才培養(yǎng)方案7
§1、總則
第一條目的
建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。
第二條原則
堅持“內部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。
第三條人才培養(yǎng)目標
公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條人才培養(yǎng)組織體系
公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。
第五條主要內容
本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。
§2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成
公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。
第六條“雛鷹計劃”
該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。
第七條“飛鷹計劃”
該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養(yǎng)潛質的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。
第八條“精鷹”計劃
該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。
第九條“雄鷹計劃”
該計劃旨在對通過對現(xiàn)有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。
通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。
§3、戰(zhàn)略人才的甄選
第十條目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。
第十一條甄選條件
進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。
第十二條甄選工具
1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）
2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）
3、《管理人員能力評價表》（見附件三）
4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）
5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）
第十三條甄選程序
對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。
§4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式
為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：
第十四條復合型經營管理人才培養(yǎng)模式
對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。
第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式
對于業(yè)務/管理型專才，強調又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。
§5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法
為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。
第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員
對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：
第十六條內部導師
根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。
第十七條在職培訓
凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第十八條外部培訓
根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員
對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：
第十九條內部導師
根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。
5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。
第二十一條內部培訓
凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第二十二條外部培訓
根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員
對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：
第二十三條內部導師
根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。
第二十四條崗位輪換
1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。
5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十五條內部培訓師
為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第二十六條內部培訓
凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第二十七條外部培訓
根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員
對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：
第二十八條崗位輪換
1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。
5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的'管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十九條內部培訓師
為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第三十條內部培訓
凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
第三十一條外部培訓
根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
§6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條目的
為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。
第三十三條淘汰
經過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。
在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。
凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。
公司將根據(jù)《培訓評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。
第三十四條晉升
當公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。
§7附則
第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執(zhí)行。
第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條本管理辦法自公布之日起執(zhí)行。
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